“C’è ancora molta roba da inventare. Ci sono ancora molte cose che devono accadere. In qualche modo è ancora il primo giorno.” Jeff Bezos
Lettere da Seattle
Come dicevamo in un recente post, la lettera di Jeff Bezos agli azionisti, che accompagna la relazione annuale di Amazon, è un documento molto importante per comprendere l’evoluzione delle strategie del gigante dell’e-commerce dalla sua quotazione in borsa, nel 1997, a oggi. Queste lettere, nella loro essenzialità e asciuttezza, sono un piccolo capolavoro di comunicazione istituzionale e meriterebbero di diventare materia di insegnamento nelle business school del mondo.
Quello che più colpisce in questi documenti di qualche cartella è la coerenza della visione di Amazon nel corso di 20 anni. Come ama affermare Bezos, in chiusura di ogni sua missiva, alla quale allega sempre la lettera inviata nel lontano 2007, Amazon è sempre uguale al primo giorno della sua esistenza. Sta semplicemente dando attuazione al programma delineato dal suo fondatore il giorno della fondazione, il Day 1, come lo chiama Bezos. Vediamole.
Il lungo termine
Nella lettera del 1997, già in apertura, Bezos delineava con chiarezza il primo principio fondativo di Amazon: “Sta tutto nel lungo termine” (It’s All About the Long Term). Su questo specifico punto il fondatore di Amazon tornava massicciamente nella missiva del 2004, interamente dedicata a spiegare agli azionisti il motivo per il quale Amazon non ha alternativa differente dall’operare all’interno di una strategia a lunga termine. Nello scenario della nuova economia, l’unica strategia che può creare un valore duraturo per gli azionisti è la capacità di diventare leader del mercato. Solo essendo leader del mercato può svilupparsi l’“effetto network”, un fenomeno potente, inarrestabile e spontaneo che conduce alla formazione di monopoli di nuovo tipo. Questo obiettivo può essere ottenuto solo operando con una visione di lungo termine.
Ecco che cosa scrive Bezos già nel 1997:
“Crediamo che la principale misura del nostro successo risieda nel valore azionario che noi riusciamo a creare nel lungo termine. Questo valore sarà la diretta conseguenza della nostra capacità di estendere e consolidare la nostra attuale posizione di leader del mercato. Più diventa forte la nostra posizione sul mercato più cresce il potere del nostro modello economico. L’essere leader di mercato significa produrre maggiori ricavi, una più alta redditività, una maggiorata velocità del capitale e, come conseguenza finale, migliori rendimenti sul capitale investito. Concentrarsi sul lungo termine è, dunque, una necessità fondamentale per un’iniziativa che intenda innovare o che voglia crescere attraverso l’innovazione. Questo è il solo approccio che consente di sperimentare e di sopportare, nel breve termine, gli effetti dei probabili fallimenti connaturati a un approccio innovativo-sperimentale a mercati completamente nuovi. “Il fallimento è parte integrante dell’innovazione, non è una opzione”. L’innovazione entro uno schema operativo a lungo termine riduce, inoltre, l’impatto delle fluttuazioni azionarie sui processi decisionali aziendali. Nel breve termine il mercato azionario è un megafono assordante, nel lungo termine è una sinfonia in filodiffusione. Infine il lungo periodo tende ad allineare gli interessi dei clienti con quelli degli azionisti, un’operazione difficile da ottenere in quanto i due cluster tendono ad essere contrastivi”.
Innovare senza timore per le conseguenze
Scrive Bezos sempre nella missiva del 1997:
“Prenderemo delle decisioni coraggiose, piuttosto che prudenti, sugli investimenti da effettuare dove possiamo intravedere della possibilità di guadagnare delle posizioni di mercato. Alcuni di questi investimenti funzioneranno, altri no, in ogni caso avremmo imparato una lezione preziosa da entrambe le situazioni”.
I tre servizi che costituiscono il motore dei ricavi di Amazon, Il Marketplace, il programma Prime e AWS (Amazon Web Service), sono nati da sperimentazioni audaci. Il Marketplace è stato il primo clamoroso fallimento di Amazon e solo successivamente il colosso dell’e-commerce ha trovato il passo giusto per far funzionare questo servizio. Prime è stata una scommessa enorme, inizialmente osteggiata dagli azionisti, per i suoi costi elevati e le sue conseguenze depressive sui margini a breve termine. Infine AZW è stato l’esperimento più ardito: rendere disponibile a terze parti la propria tecnologia e la propria infrastruttura big data richiede un vero e proprio capovolgimento mentale di tutti i parametri di business.
Alle critiche rivolte ad Amazon circa il suo approccio poco sensibile alle aspettative degli azionisti che hanno messo i loro soldi nell’azienda, Bezos risponde:
“Rendere felici i clienti in modo proattivo ci fa guadagnare fiducia, che a sua volta aumenta gli acquisti da parte di quei clienti, anche nelle nuove aree commerciali. Innovando e adottando una visione a lungo termine, gli interessi di clienti e azionisti si allineeranno”.
E qui giungiamo al secondo principio fondativo di Amazon, il cliente prima di tutto: “Customer first”. Un cri de guerre coniato molti anni prima che diventasse il vettore del successo di Donald Trump sulla scena politica americana.
L’ossessione del cliente
Esistono molti modi di costruire il business di un’azienda: lo si può fondare sulla concorrenza, sul prodotto, sulla tecnologia, sul modello di business oppure sul cliente. Fin dall’inizio, l’obiettivo di Amazon è stato quello di costruire la società più cliente-centrica al mondo. Il secondo capitolo della lettera del 1997 si intitola “Ossessionati dai clienti”. Bezos scrive:
“Il passaparola resta il più potente strumento per acquisire nuovi clienti ed accrescere la nostra quota di mercato. Siamo grati ai clienti che hanno risposto fiducia in noi. Gli acquisti ripetuti e il passaparola hanno contribuito a fare di Amazon il leader di mercato nella vendita online di libri”.
Nello schema sopra che conta le ricorrenze delle parole chiave nella lettera del 2016, come si può notare da un suo esame computazionale, dopo 20 anni, continui a essere centrale nello schema operativo di Amazon. La parola “cliente” è citata ben 16 volte, le parole “portatore di azioni”, “profitto” e “rendimento” non sono mai menzionate. Proprio perché è il cliente a determinare la posizione di mercato, Amazon ha modellato la sua proposta commerciale sulla massimizzazione dell’esperienza di acquisto. Clienti che tornano ne portano degli altri.
In forza di questa impostazione, la crescita di Amazon è avvenuta in due modi. Uno, diciamo, a spirale: Amazon ha esteso le metodologie e le pratiche acquisite con il commercio dei libri a sempre nuove categorie merceologiche. Parallelamente ha costruito le infrastrutture materiali e immateriali necessarie a supportare questa espansione. La sua attività si è così estesa alla logistica, ai centri di smistamento, ai data center, al cloud computing. Ha portato avanti questa strategia in modoincrementale con intelligenza, pazienza, diligenza e determinazione assoluta.
Il secondo modello di crescita potremmo definirlo a grandi balzi. Per inseguire i clienti Amazon si è avventurato in iniziative molto lontane dal commercio elettronico, ma assai vicine alle domande e ai bisogni dei consumatori veicolati dalla loro esperienza di acquisto. È lo stesso Jeff Bezos a spiegare il modello di crescita di Amazon basato unicamente sul cliente.
Le imprese possono espandersi in due differenti modi — afferma il fondatore di Amazon. Uno è quello di sviluppare verso l’esterno le proprie competenze interne e domandarsi “Cos’altro possiamo fare con queste?” Si tratta di un approccio che vede una estensione meramente quantitativa. Un altro modo è quello di iniziare con i bisogni dei clienti e guardare indietro, verso il proprio interno. Si osservano i comportamenti dei propri clienti e ci si chiede “Quali sono i loro bisogni e come posso soddisfarli anche se questo significa sviluppare competenze che non ho?”.
Il Kindle è un esempio di quest’ultimo approccio. Abbiamo una grande base di clienti che ama leggere. Che cosa possiamo fare per rendere ancora più facile la lettura, anche se questo richiede di sviluppare nuove idee? Per fare questo occorre uscire dal proprio ambito e andare a cercare persone che hanno competenze nel campo del design industriale, della produzione di hardware del software e così via. Se inizi con la clientela, e poi lavori al tuo interno per andare incontro alle sue necessità, allora hai bisogno di pensare e lavorare nel lungo periodo, devi scordarti i risultati a breve medio termine.
Sviluppare la macchina dell’invenzione
Per mantenere e sviluppare la macchina dell’invenzione, deve essere sempre il “giorno uno” ad Amazon. Il “giorno due” è stagnazione, irrilevanza, declino e infine morte. Bezos dichiara di avere riflettuto su questo tema a lungo: com’è possibile evitare l’avvento del “giorno due”? Con quale tecniche e tattiche si può mantenere la vitalità del primo giorno anche all’interno di un grande organizzazione?
Il primo ingrediente della ricetta per mantenersi giovani come il primo giorno è quello di evitare la delega e il rischio rimanere prigionieri delle procedure. Ogni necessario processo non è fine a se stesso, non è il risultato finale, ma deve servire uno scopo, cioè migliorare il servizio al cliente. Se questo non accade più, non serve a niente che il processo funzioni perfettamente. Occorre quindi chiedersi: Siamo noi a comandare il processo o è il processo che comanda noi? Nelle società del secondo giorno è la seconda cosa quella che succede. I grandi inventori e i grandi designer capiscono profondamente il loro cliente e non perdono mai il contatto con il mercato.
Il secondo ingrediente è la comprensione del mondo che circonda l’azienda. Non si possono combattere le tendenze che si affermano nella società e nell’economia, anche se queste comportano delle decisioni difficili da prendere e da attuare per una grande organizzazione. Se Amazon ignorasse le macchine cognitive e l’intelligenza artificiale perderebbe l’appuntamento con la storia. Quindi, anche se lontani dalla propria attività tipica, gli input del mercato non possono assolutamente essere ignorati.
Infine il terzo, ma non meno importante ingrediente, è la velocità dei processi decisionali che sono il carburante dell’invenzione e dell’innovazione. Su questo tema Bezos si sofferma in particolar modo nella lettera del 2015. La velocità delle decisioni è importante nel business dell’innovazione. “Se siete bravi a correggere, sappiate che sbagliare costa meno di quanto pensiate, mentre la lentezza è senza dubbio più costosa”.
Decisioni lente, infatti, sottraggono energie e annullano ogni vantaggio competitivo. Bezos ha elaborato un insieme di linee guida per assumere decisioni rapide, tempestive e possibilmente qualitative. Ci sono due tipi di decisioni: Le decisioni di “tipo 1” che devono essere prese dopo una approfondita riflessione, discussione e condivisione. Sono decisioni dalle quali non si può tornare indietro. Ci sono però molte altre decisioni, che Bezos definisce di “tipo 2” dalle quali si può tornare indietro, per le quali esiste un’uscita di sicurezza se non funzionano.
Queste decisioni possono essere prese rapidamente anche da individui e da piccoli gruppi nella loro attività quotidiana. Man mano che un’organizzazione cresce, si afferma la pulsione a prendere decisioni solo di “tipo 1”, anche quando si potrebbero agevolmente prendere decisioni di “tipo 2”. L’esito di questa tendenza è la lentezza operativa, il diffondersi di una mentalità avversa al rischio e alla fine una caduta dell’innovazione. Amazon deve combattere questa tendenza. Insieme alla tempestività dei processi decisionali, occorre una specifica mentalità per eseguire e gestire le decisioni. Innanzitutto deve esserci una propensione all’azione. La maggior parte delle decisioni devono essere prese avendo a disposizione il 70% delle informazioni necessarie. Aspettare di averne oltre il 90% rallenterebbe inutilmente il processo. Si può non essere d’accordo con queste decisioni, ma occorre impegnarsi per ottenere, comunque, un risultato positivo.
Cercare di far cambiare idea a tutta la squadra è un approccio che ne rallenta e ne danneggia l’esecuzione efficace. Bisogna poi saper riconoscere quando un accordo è irraggiungibile nel lavoro di gruppo. Succede che team differenti abbiano obiettivi e visioni diverse e nessuna discussione potrà cambiare il loro punto di vista. In questi casi, una rapida risoluzione è di gran lunga preferibile al confronto continuo, che sarebbe estenuante e paralizzante.
Scrive Bezos: Ho visto molti esempi di disallineamento in Amazon. Uno di questi è stato quando abbiamo deciso di invitare terze parti a vendere sulla nostra piattaforma prodotti direttamente in concorrenza con i nostri. Molte persone brillanti e ben intenzionate del nostro staff non erano per niente allineate con questa importante decisione che si portava dietro altre centinaia di decisioni secondarie le quali sono state avocate dai manager senior proprio per via di questo disallineamento.
Costruite una cultura Kaizen dell’innovazione
Oggi i principali motori della crescita di Amazon sono: AWS, Prime e Marketplace. Ognuna di queste attività è giunta a produrre elevati ritorni di capitale e ad operare in un mercato ampio. Ma non è sempre stato così. All’inizio queste attività erano molto problematiche e richiedevano ingenti investimenti in capitali e risorse umane. Molte grandi aziende non riescono a lanciare nuove attività da zero, perché sono assorbite da quelle più redditizie a cui sacrificano tutte le altre iniziative, anche quelle innovative o di maggiore prospettiva. Inoltre queste organizzazioni non sono costruite intorno alla pazienza e alla determinazione e non hanno la mentalità per alimentarle.
Eppure questo nuove attività possono portare dei vantaggi competitivi enormi se eseguite correttamente. Amazon ha invece instillato una cultura che supporta le piccole attività ad alto potenziale di sviluppo che devono essere portate avanti con intelligenza, perseveranza, metodo e disciplina. AWS, Prime e Marketplace sono tre grandi idee eseguite magistralmente da Amazon. La società sta cercando di attivare il suo quarto pilastro, che potrebbe essere Alexa. È chiaro che c’è una tendenza crescente alla ricerca vocale e all’interazione con gli assistenti digitali. Alcuni analisti prevedono che Echo e Alexa produrranno oltre $11 miliardi di ricavi entro il 2020.
Solo un paio d’anni fa questo mercato neppure esisteva. Bezos sa benissimo che se Amazon non innova e risponde agli input di mercato, qualcun altro lo farà e allora Amazon dovrà inseguire. In un articolo rivolto ai giovani imprenditori dal titolo “My Advice To Anyone Starting A Business Is To Remember That Someday I Will Crush You” il fondatore di Amazon scrive:
“Come potete immaginare, molti giovani imprenditori mi chiedono dei consigli per iniziare un’attività. Quello che sembrano cercare è qualche prestigiazione, un qualche strumento magico che gli permetta di lanciare dal nulla una startup di successo. Bene, la prestigiazione non c’entra, ma la chiave del successo è molto semplice: valorizzare i clienti, prendere le persone giuste, trovare un mercato che non è ancora servito e assumere consapevolezza che verrà un giorno in cui io distruggerò completamente il vostro business”.
Segue risalta esplosiva… perché succederà davvero.
