5 aylık birlik müzakerelerinin ardından, 2 milyon saatten fazla grev5 Ağustos 1971 Perşembe, Fiat ulusal sendikalar FIM-FIOM-UILM (geleceğin güçlü FLM'si) ile fabrikadaki işçi ve sendika ilişkilerini önümüzdeki 40 yıl boyunca düzenleyecek bir anlaşma imzaladı. Aslında, Temmuz başında bir anlaşma hipotezine varılmıştı, ancak şirket, anlaşmanın imzalanmasını, FIM-'den genç bir sendikacının başkanlığındaki Rivalta Torinese fabrikasının fanatiklerinin teslim olması şartına bağlamıştı. Cisl, Tom Dealessandri, Mirafiori ve Lingotto da dahil olmak üzere diğer fabrikalardaki grevler birkaç hafta önce sona erdiğinde. Rivalta "la Rossa" o zamanlar Fiat'ın en yeni otomobil fabrikasıydı.
1968'de iki yıl içinde faaliyete geçti 18.000 işçiye ulaşmıştıKöylü kültüründen henüz asimile olmamış sanayi kültürüne geçişin tüm toplumsal huzursuzluklarını montaj hatlarında çalışan ve fabrikaya döken, çoğunlukla güneyden gelen genç göçmenler, şehirde dolaşan nefret dolu ayrımcılıkla şiddetlendi (yalnızca "güneylilere kiralama yapmıyoruz" işaretleri). Rivalta greve devam etti ve şirket ve sendika tarafından "5.8.71" olarak bilinen anlaşmanın imzalanmasıyla fabrikaların durdurulmasıyla devam edebilmek için fabrikaların toplu tatil için kapatılmasını beklemek gerekiyordu. sonraki yıllarda fabrikada çalışan yöneticiler.
Yıllar boyunca Cesare Damiano, Raffaele Morese, Susanna Camusso, Luigi Angeletti, Pier Paolo Baretta gibi sendikacılar ve Cesare Annibaldi ve Carlo Callieri gibi endüstriyel ilişkilerin üst düzey yöneticileri Fiat şirket pazarlık masalarına katıldılar. , ancak hiçbir durumda, şirket ile sendika arasındaki güç dengesi sarkacının salınımına bakılmaksızın, şirketin sendikal hakları veya sendika tarafından iş ifasını gerçekleştirme yöntemleri sorgulanmadı. , "5.8.71" tarafından tanımlandığı gibi. Fiat'ta 1969 milyon saatten fazla grevle metal işçileri için CCNL'nin yenilenmesi için 15'un sıcak sonbaharı, fabrikalarda çeşitli çelişkili yöntemlere ek olarak tanıtıldı. "vahşi kediler"deki grevler gibi (İngiliz uygulamasından, işçi gruplarının ani grevlerini belirtmek için, ancak tüm yukarı ve aşağı üretim akışını bloke edebilen), dahili alaylar veya sözde "vücut atlama" (yani, araba montaj aşamasında bazı işlemlerin atlanması) da yeni Sendika delegesi ve tabanın üniter komiteleri gibi işçi temsilinin kendiliğinden biçimleri, İç Komisyonların temsiliyetini tamamen meşrulaştırıyor.
20.5.1970 tarihli İşçi Kanunu'nun yürürlüğe girmesinden sonra Fiat, fabrikalarında sosyal çatışmayı önlemek veya kontrol altına almak için, fabrikaların sınırlarını çizmek ve iş temalarını önceden belirlemek gerektiği inancını olgunlaştırdı. fabrikada sendika çatışması . Bunu yapmak için, sendikanın rolünü, onu şirket içindeki tek olmasa da ana muhatap olarak kabul ederek meşrulaştırmak gerekiyordu. “5.8.71” ile hangi yapılarla (Komiteler) ve yöntemlerle (saat sayısı) bu nedenle oluşturulmuştur. sendikalar fabrikada uygulanabilirlik kazandı. İşçi Tüzüğü'nün öngördüğü şirket sendikası temsilcilerinin sayısı, yeni "sendika uzmanı" rakamıyla ikiye katlandı, böylece ortalama 150 işçiden oluşan her ekipte bir "sendika delegesi" (rsa veya uzman ) atölye hiyerarşisi ile iş konularının günlük yönetimi için.
Komitelerde ve işleme departmanlarında veya ofislerde sendikal faaliyet yürütebilmek için kanun ve sözleşme ile belirlenenden çok daha yüksek bir yıllık ücretli sendika izni saati oluşturulmuştur. Taylorist modele göre örgütlenmiş bir fabrikada çatışmanın habercisi olan temel konularda bilgi ve müzakere için fabrika düzeyinde üç komite kuruldu: parça başı çalışma, nitelikler ve çevre. Komiteler, FIM, FIOM ve UILM arasında eşit düzeyde, şirket yönetiminin temsilcilerinden ve sendika temsilcilerinden veya sendika uzmanlarından oluşuyordu. Cottimi Komitesinin görevi şuydu: sözde "iş yüklerini" kontrol edin, yani, bir birim zamanda, genellikle 3 veya 4 dakikayı geçmeyecek şekilde, her zaman aynı ve tüm iş vardiyası için gerçekleştirilmesi gereken işlem sayısı.
İş yüklerinin çekişmesi, kuruluştaki yıllar boyunca mikro çatışmaların ana nedeni olmuştur. Nitelikler Komitesi, CCLN ve şirket sözleşmeleri tarafından öngörülen kategori transferlerini yönetme görevine sahipken, Çevre Komitesi, çevresel iyileştirme için şirket yatırımlarının uygulanmasını doğrulamak zorundaydı. Şirket tasarımında bu sistem (1996 yılında şirket sözleşmesi ile sonradan kurulan ve komitelerin yerini almak üzere kurulan katılım komisyonları tarafından da teyit edilen) bu sistem, sendika ile ilişkilerin net bir şekilde düzenlenmesi amacını taşırken, sendika için sendikanın kendi sendikasını temsil ediyordu. meşruiyeti ve yapılarının şirket içinde inşası.
Ancak “5.8.71” anlaşması da Tayloristik bir iş organizasyonunun arketipi, uluslararası sistem TMC (Zamanlar ve İlgili Yöntemler) tarafından oluşturulan bir çalışma ölçütüne göre işçinin yürütmek zorunda olduğu operasyonların zamanlarını kesin bir şekilde tanımladığı için. Dakikanın yüzde biri olarak hesaplanan çalışma aşamaları, montaj hattının ritmine göre birleştirildi ve düzenlendi, yani montaj hattı bir istasyondan diğerine geçerken işçinin aynı işlemleri yapmak zorunda olduğu süreye göre. Anlaşma, işçinin faaliyetinin birim zaman diliminde %100 doygunluk olasılığına sınırlar getirdi: kadans ne kadar kısaysa, işçinin faaliyetinin doygunluğu o kadar düşüktü (yani kendisine atanan operasyonların miktarı) .
Bir dakikalık bir çizgi kadansı, %84'lük maksimum doygunluğa, %2'lık 86 dakikalık, %3'lik 87 dakikalık bir doygunluğa karşılık geldi. Ödül sistemi, bireysel parça başı işten toplu performans teşvikine geçen iş performansıyla bağlantılıydı. Başka bir deyişle, ülkenin hem kuzeyindeki hem de güneyindeki tüm fabrikaların işçilerine, çeşitli üretim gerçeklikleri arasında zamanla pekişen farkların üstesinden gelinerek, eşit nicel hizmetler için eşit ücret garantisi verildi. Anlaşma, zaman tutma analistleri tarafından yürütülen çalışma sürelerinin kaydını ve dolayısıyla insan hatasının takdirine bağlı olarak, standart zamanlara dayalı bilimsel bir sistemle değiştirse de, yine de basit ve basit arasındaki ayrımın açık olduğu Tayloristik bir çalışma organizasyonunu sürdürdü. hiyerarşik çizginin sorumluluğunda olan tekrarlayan faaliyetler ve diğer karmaşık faaliyetler.
ile Sergio Marchionne'nin gelişi fabrikada da gerçek bir devrim yaşanıyor: tanımı gereği verimsiz ve zararlı olan geleneksel hiyerarşik yapılar ve örgütsel karmaşıklıklar tasfiye ediliyor ve bunların yerine, karar verme gücünü yatay olarak tüm işbirlikçilere (işçiler, teknisyenler, kadrolar) dağıtan bir örgüt getiriliyor. onları çeşitli seviyelerde kullanmak için en uygun olanlardır. "5.8.71" anlaşmasıyla üretim sistemi teknik sistem tarafından hala reddediliyorsa, daha düzenli olsa da mavi yakalı emeğin katkısını sadece belirsiz bir üretim faktörüne indirgemek, bu sadece Pomigliano anlaşmasıyla olacaktır. 2010, kurumsal tarafta Paolo Rebaudengo ve yazar tarafından ve sendika tarafında Bruno Vitali, Giovanni Sgambati ve Roberto Di Maulo tarafından imzalanan Tayloristik çalışma organizasyonunun yerini yeni fabrika olan World Class Manufacturing (WCM) alacaktır. iş metriklerini ergonomiyle birleştiren yeni Ergo-UAS sistemi aracılığıyla her iş yeri için insan ve teknolojik süreçler arasındaki ergonomik senkronizasyonu görecek organizasyon.
Sergio Marchionne'nin fabrika vizyonu sayesinde bugün bir işçinin işyerine baktığınızda çevreye saygı, insanların ve eşyaların güvenliği, iyi organize edilmiş bir çalışma yöntemi, işçi yorgunluğunu azaltan ileri teknoloji kullanımı ve her şeyden önce işletme personelinin katılımı. Ve fabrika modelini kontrol etmek yine de ilginç olacak. Stellantis CEO'su Carlos TavaresFCA'nın Peugeot ile birleşmesinden doğan yeni şirket, İtalyan fabrikalarındaki ilk verimlilik gözlemlerini bekliyordu: belki de vizyon sahibi bir yenilikçiden çok bir muhasebeci için bir modeldi.
