Trabajé junto a Marchionne durante varios años, desde el comienzo de su aventura en Fiat en 2004 hasta su punto de inflexión americano con la compra de Chrysler. Yo era director general de La Stampa, y él, que sabía poco de Italia, me había llamado como director de asuntos institucionales y como tal yo participaba en el Consejo de Administración, el comité donde se reunía la alta dirección del grupo y donde todos las decisiones estratégicas sobre inversiones y políticas comerciales y financieras.
No fue fácil estar cerca de Marchionne. Tenía la capacidad y la voluntad de barajar las cartas, primero para innovar la cultura y luego la forma de pensar de los ejecutivos y de toda la empresa. Al principio muchos de la vieja escuela de Savoy Turin lo consideraban un marciano. Cuando en plena asamblea de industriales en Turín dijo que si a Fiat le fue mal no fue culpa de los trabajadores y del costo de la mano de obra, despertó bastante desconcierto entre los empresarios. Esas palabras le valieron el aprecio del entonces presidente de la Cámara y al frente de la Refundación Comunista, Fausto Bertinotti, quien quiso conocerlo. Pero cuando lo acompañé a Montecitorio me pareció que, más allá de la mutua simpatía humana, los dos no se entendían a fondo. El verdadero revolucionario fue Marchionne que proponía un camino innovador para la industria y la sociedad italianas, mientras que Bertinotti parecía anclado en los estereotipos del pasado.
La negociación con GM fue una obra maestra. Logró obtener dos mil millones de dólares para liberar a GM de la obligación de comprar Fiat. Marchionne había hecho estudios humanísticos y varias veces me dijo que su mayor compromiso estaba en tratar de comprender a los hombres. Y esto es fundamental, tanto cuando hay que contratar a un colaborador al que se le encomiendan responsabilidades, como cuando en una negociación hay que entender la verdadera naturaleza del interlocutor con el que hay que ponerse de acuerdo, más allá de la barrera de los técnicos y los abogados. .
Conocía bien las finanzas internacionales pero no era financiero. De hecho, amaba la tecnología y se ocupaba personalmente del marketing. Dormía poco y pasaba las noches escribiendo solo sus discursos, viendo la televisión de todo el mundo o leyendo libros de filosofía y literatura..
La presentación del nuevo 500 fue espectacular y supuso el relanzamiento de toda la economía italiana que sólo desde entonces (estábamos en 2005) consiguió reabsorber el trauma de la última devaluación. El 500 también fue el emblema de lo que quería ser el nuevo Fiat: no un coloso de poder, sino una empresa capaz de considerar a la competencia como un valor, innovadora, joven, a la moda.
La renovación de las fábricas fue ocasión de enfrentamiento que explotó casi por accidente, y ciertamente no por su elección explícita. Estaba orgulloso de las innovaciones logísticas que había llevado a las fábricas, cuidando la calidad de vida de los trabajadores. Se había llegado a una inversión de 100 millones de euros en Pomigliano solo para reciclar a los trabajadores y traer esas innovaciones capaces de hacerlos trabajar mejor. Pero cuando pidió la productividad necesaria eliminando abusos (absentismo, huelgas salvajes, etc.) se encontró frente al muro ideológico de Landini, el nuevo secretario de Fiom, que libraba la habitual batalla contra Fiat a partir del antagonismo entre obrero y patrón. .
En cambio, según Marchionne, la relación debería haberse basado en una correcta colaboración porque, de hecho, los destinos de los dos contendientes estaban estrechamente ligados. Pero Marchionne no se asustó por el coro de políticos y periodistas que se alinearon en defensa de los "derechos" de los trabajadores. Incluso Confindustria expresó su oposición al tira y afloja y negó su apoyo en nombre de un supuesto realismo en las relaciones sindicales.
Pero los verdaderos innovadores son aquellos que rompen los clichés y comienzan una nueva era. Y de hecho Marchionne dejó Confindustria y rompió todos los lazos con ese sistema de relaciones en el que se basaba la estabilidad de las grandes empresas italianas. Dejó Mediobanca como accionista, quería mudarse a Exor La Stampa, veía con buenos ojos la salida del accionariado de Corriere della Sera. el tambien queria romper lazos con la política italiana basado en algo que podríamos llamar una "sociedad conflictiva", que juzgó un vínculo inútil e improductivo. En efecto rechazó cualquier prórroga del desguace que en 2007 y 2008 ayudó mucho a relanzar la empresa y toda la economía italiana.
Y justo en el momento en que la crisis, que salió de EE. UU., golpeó con violencia el mercado italiano con una caída de las ventas de casi un 50% para los automóviles y hasta un 90% para las máquinas industriales, Marchionne entendió que esa crisis no se podía afrontar con la habitual petición de apoyo al Estado, pero había que entenderlo como oportunidad de reposicionar Fiat en el mercado mundial cambiando su estructura y su filosofía. No sólo se aprovechó la oportunidad fusionarse con chrysler, pero se le dio autonomía a las empresas individuales para que todos pudieran correr con sus propias piernas. Fue así separó CNH, luego Ferrari, y ahora debería ser el turno de Magneti Marelli.
Alguien afirma, por ejemplo la economista Berta, que Marchionne ha decidido retener inversiones para cumplir con el compromiso de cancelar deuda. Todos empujan a las empresas a aumentar las inversiones. Pero recuerdo la lección del viejo Lucchini, cuando era presidente de Confindustria, que siempre repetía que la mejor manera de hacer quebrar una empresa (después de las mujeres y el juego) era hacer demasiadas inversiones antes de las tendencias del mercado. Durante un rato, Marchionne observó sin lanzarse a lo eléctrico o híbrido. Ahora había decidido, como anunció el pasado junio en nuevo plan de negocios, presentado en Balocco, por el abandono del diesel y para un nueva gama de motores de gasolina. Sus sucesores tendrán la tarea de llevar a cabo el plan. Y veremos si Marchionne ha vuelto a acertar en la evolución del mercado y en el timing.
Siempre hablaba del equipo.. Nosotros en la Junta tuvimos reuniones muy largas que duraron todo el fin de semana. Y sin embargo, de hecho, era un terrible centralizador.. Siempre quiso estar informado de todo, hasta de los más mínimos detalles. No fue fácil trabajar con él, pero sin duda fue emocionante. Ahora el equipo tendrá que demostrar su valía. Y habrá que ver si su famosa intuición de conocedor de hombres ha vuelto a marcar.
