Травматические события последних месяцев вместе с радикальными изменениями, которые они вызвали в жизни компаний, в работе людей, в роли лидеров, подчеркивают необходимость срочного определения и принятия новые подходы к управлению компанией, будь то государственные или частные, для достижения постоянно развивающихся и все более сложных целей.
В предисловии к итальянскому изданию книга Тима Вигеля, Мариякристина Гальгано подчеркивает, что текст предлагает руководителям итальянских компаний мощный инструмент. Инструмент называется Обея, усовершенствованный Toyota в ходе разработки очень сложного проекта: запуск Prius, первой гибридной модели в автомобильном мире.
Toyota удалось разработать этот новый автомобиль, сделав его доступным на рынке, в два раза быстрее, чем обычно считается необходимым в автомобильном секторе для запуска новой модели. И это стало возможным благодаря Обее.
Обея радикально изменила подход к сложной цели, опираясь на несколько простых принципы визуального управления, некоторые добродетельные практики управления информацией, проведения совещаний, осуществления роли лидера.
Вдохновляющие принципы Обейи, вытекающие из философии бережливого производства, можно найти во многих очень популярных сегодня подходах, таких как Agile.
Но, вспоминает Мариакристина Гальгано, новаторский аспект книги состоит в том, что очень мощные принципы Обейи перенесены в более широкую область применения по отношению к их первоначальному применению, что делает их более значимыми. инструмент для руководства людьми и создавать новых лидеров.
От инновационного метода управления сложными проектами к фундаментальному методу ориентации всей компании на достижение сложных целей, выращиванию новых лидеров, совершенствованию и непрерывному обучению в самом процессе достижения целей.
Uno инструмент для «Слуги лидера» которые верят в ценность уважения к людям и командной работе, но также понимают, насколько важно последовательно и дисциплинированно применять некоторые простые, но незаменимые принципы.
Тим Вигель убежден, что достичь поставленных целей можно будет только при вовлеченном, последовательном и структурированном руководстве, которое стремится к росту членов команды и превращению людей в армию непрерывного совершенствования.
Буквально на японском Обея означает «большая комната». Он служит местом встречи, где лидеры и операционная группа взаимодействуют открыто, заметно и уважительно, так что реализация организационной стратегии становится частью повседневной деятельности. При правильном использовании он помогает устранить типичные препятствия «традиционного» управленческого подхода, такие как эгоцентричная политика, неясные приоритеты, неадекватная управленческая практика, несогласованность, отсутствие направления для автономных команд.
Toyota применила концепцию визуального управления на практике для проекта Prius, сосредоточив внимание на том, как использовать лучший способ разработать продукт. Затем инструмент Obeya стал неотъемлемой частью системы Toyota для всех проектов по разработке новых автомобилей.
Toyota добилась больших успехов в создании системного подхода к работе, культивировании культуры постоянного совершенствования и поощрении уважения к людям. Медленно, но неуклонно развиваясь, они сумели завоевать автомобильную промышленность после Второй мировой войны, обогнав крупных мировых игроков, таких как General Motors и Volkswagen.
Сегодня концепция Obeya используется организациями по всему миру, принята в здравоохранении, промышленности, банковском деле и государственных услугах. Метод, используемый как в крупных транснациональных корпорациях, так и в стартапах.
Ключ к успеху Обеи в одном видимое и осязаемое представление системы лидерства, что иначе было бы непонятно. Единственный способ заставить это работать — убедиться, что каждый аспект системы организации представлен людьми, которые готовы наблюдать, учиться и действовать вместе. Для автора истинная ценность Obeya создается через поведение и принятие решений, используемых командой.
Визуальное представление Обейи — это просто поддержка когнитивных способностей. Самое главное, как вы действуете на эту визуальную информацию.
То, что находится на стенах Обеи, является результатом того, что команда хочет и может показать о своей работе как членам команды, так и остальной части организации.
В Обейе система в понимании руководства наглядно представлена всем на стене.
В каком-то смысле изображения на стене — это элементы системы, которую удалось «обнаружить» команде.
Для Вигеля, чтобы управлять системой своей организации, каждый элемент должен быть представлен человеком, который несет определенную ответственность. Поэтому, когда вы собираете части головоломки в виде системы, каждая из этих частей должна быть представлена один человек в комнате. Тогда вы ясно увидите, как обязанности и решения одного человека в комнате влияют на других.
Неопределенность в отношении ответственность за исполнение Таким образом, в системе он стирается путем определения элементов системы и представителя и ответственного лидера каждого элемента.
Лидеры должны постоянно работать над своим развитием, а также поддерживать и поощрять членов своей команды делать то же самое.
Фудзио Чо (президент Toyota) однажды сказал: «Сначала мы строим людей, а потом машины».
«Конструкция», которая должна быть непрерывной и постоянной, чтобы быть действительно эффективной. Объединяя наставников и специалистов по улучшению на всех уровнях организации, возникает последовательная восходящая структура обучения и нисходящее стратегическое управление с петлей обратной связи, беспрецедентной для традиционных методов управления.
Но обучение часто не является частью культуры, которая была разработана и обучена для достижения целей.
Управление по целям (MBo) предполагает достижение цели, но в этом случае обучение имеет тенденцию замедляться, потому что акт обучения не связан непосредственно с измеримой краткосрочной целью компании.
Il Управление по целям это считается причиной многих постоянных проблем в современном мире. Проблемы возникают не только из-за того, что люди преследуют цели, но и из-за того, как эти цели устанавливаются и управляются.
Обучение происходит наоборот центральная тема обея, это означает, что управление по целям заменяется непрерывным улучшением людей и процессов. Менеджменту больше не придется сосредотачиваться только на результате, а скорее смотреть на процесс, создающий результат.
Среди видных ученых двадцатого века, оказавших влияние на философию управления, особенно запомнился Вигель. Питер Друкер и У. Эдвардс Деминг.
Друкер представил MBO миру менеджмента. Эта система получила широкое распространение и отвечает за то, как мы ведем бухгалтерский учет и отчетность в сегодняшних «западных» обществах.
Идея Mbo заключается в том, что менеджер оценивается на основе результата его работы, измеряя достижение поставленных целей.
Деминг сыграл важную роль в продвижении цикла непрерывного совершенствования японских автопроизводителей в XNUMX-х годах.
По словам Деминга, в центре внимания должен быть процесс, ведущий к достижению цели, и любая цель всегда должна быть проверена на соответствие ценности для клиентов и заинтересованных сторон.
Хотя послание Деминга не оказало существенного влияния на западную практику управления, оно имело большой успех в Японии.
Изучение Производственная система Toyota – основа бережливого производства – вы найдете убедительные ссылки и доказательства практического применения видения Деминга о непрерывном совершенствовании.
Поэтому, если в качестве причины многих хронических проблем в современном мире указывается управление по целям, то явно вырисовывается неоднократно высказываемая автором необходимость взглянуть на метод Agile, Lean, DevOps и Obeya.
Несколько раз Мариякристина Гальгано настаивает на необходимости изучения понятий Обейи и на том, насколько полезна для этой цели книга Тима Вигеля. На самом деле, даже бегло взглянув на популярный информационный ландшафт, присутствующий во многих публикациях и в сети Интернет, создается впечатление, что существует определенное недопонимание. Agile, например, восходит к форме гибкая работа, понимаемый как смешанная модальность в присутствии и дистанционно или в альтернативных прекарных формах (срочные, временные, внешние контракты и т. д.). А Lean и Obeya часто называют инновационными проектами, связанными с использованием или увеличением цифровизации. В других случаях эти методологии указываются как полезные инструменты для повышения удовлетворенности клиентов. Что, если подумать, даже не совсем неправильно, но, безусловно, очень упрощенно и не согласуется с более широким проектом, созданным Такеши Учиямада.
Проблема, отмеченная Вигелем, обнаруживается в этом типе подхода, т.е. сложность понимания системы что является бизнесом или корпоративной организацией. Что Талеб определил «каузальной непрозрачностью»1
Он объясняет, что мы не можем точно знать, как работают сложные системы и как одна вещь связана с другой. Мы не можем точно предсказать, что произойдет, если мы воздействуем на конкретный аспект. Из-за склонности к сложности мы стараемся не решать ее напрямую.
Каждый раз, когда возникает проблема, которая для Талеба на самом деле является симптомом, высвобождается настоящая проблема. охота на жуков и делается попытка смягчить его с помощью «заплатки», а не эффективного решения.
Мы не видим и не понимаем, что происходит на самом деле, потому что мы не можем видеть сквозь сложность системы.
Следуя бережливому методу работы, исследование основных причин помогает показать больше частей системы и попытаться понять, почему система создает проблемы с качеством. Как только эта первопричина будет устранена, качество повысится, а потери материала (бракованные продукты) и драгоценного времени будут предотвращены.
Цель визуального управления, по сути, состоит в том, чтобы удовлетворить наши визуальные и когнитивные способности, помогая нам увидеть всю систему и то, как она работает, пытаясь избежать предубеждений.
Вигель искренне верит в режиссуру с Обеей. максимизировать человеческий потенциал чтобы помочь организациям на их пути, надеясь, что эти организации ставят перед собой цель хотя бы частично сделать мир лучше. Желание, которое нельзя полностью разделить.
Книга
Тим Вигель, Обея. Новая модель лидерства, которая поможет командам и компаниям добиться успеха, Guerini Next, Милан, 2021 г.
Итальянское издание Мариакристины Гальгано, которая также редактировала перевод.
Оригинальное название: Ведущий с Обеей.
автор
Тим Вигель: тренер, специализирующийся на методе Обея, он отвечает за продвижение организационных изменений, работу над согласованием между командами и организациями.
Куратор
Мариякристина Галгано: AD Gruppo Galgano, менеджер отдела кадров и обучения Galgano, директор, отвечающий за Информация о Галгано.
