Non mi appassiono al cosiddetto 銀行のリスク, come credo avvenga per la maggior parte degli italiani. Sono operazioni di acquisizione tra banche già grandi che tendono a diventarlo ancora di più. Operazioni di mercato lanciate principalmente dai トップマネージャー, che assumono il ruolo di condottieri di eserciti di azionisti, guidati alla difesa o all’attacco a seconda che le rispettive banche siano prede o predatrici.
Il tutto viene complicato dal sovrapporsi delle sfide in atto. L’idea che se ne ricava è quella di lotte di potere condotte a suon di miliardi. A fronte, non sono immediatamente riconoscibili i vantaggi per la collettività, al di là delle frasi di rito, quali “valorizzare il risparmio e favorire lo sviluppo”. Oppure vantare la scalata nelle classifiche del campionato europeo dei grandi gruppi bancari.
Il dubbio che viene alla mente, e a pensar male spesso non si sbaglia, è che spesso i più diretti interessati siano gli stessi top manager, che godono di compensi astronomici, che aumenterebbero se cresce il patrimonio da gestire, e ai quali non intendono rinunciare se risultassero perdenti. Quindi una guerra tra generali, come la storia militare purtroppo insegna, della quale non se ne avvantaggiano i soldati, nel nostro caso i 従業員, molti dei quali vanno in esubero e perdono il lavoro. Mentre chi resta è chiamato a un faticoso compito di integrazione alla nuova organizzazione gestionale della capofila vincente, il che comporta cambiamenti di sede, di funzioni, e di struttura gerarchica.
Il costo sociale del consolidamento bancario
Dal 2010 ad oggi il sistema bancario italiano ha perso ben 70千の仕事. Certo a causa non solo delle acquisizioni e fusioni, ma anche delle trasformazioni tecnologiche che hanno aumentato le operazioni a distanza e contribuito alla svalutazione del lavoro di sportello. Di conseguenza è avvenuta la drastica riduzione degli 枝, a scapito soprattutto delle zone periferiche.
Un fenomeno di 砂漠化 che preoccupa i sindaci dei comuni rimasti senza sportelli bancari e con una popolazione anziana autoesclusa dai servizi telematici. Il problema di fondo che mi preme analizzare è fino a che punto va assecondato il processo di ulteriore consolidamento della nostra struttura bancaria, del quale il risiko è la punta dell’iceberg.
Uno rapido sguardo ai dati statistici della イタリア銀行. Negli anni Novanta del secolo scorso le banche erano più di 1200. Troppe, distribuite in modo capillare nel territorio e la gran parte troppo piccole e lontane dai requisiti di mercato. La riforma bancaria del 1992 ha liberalizzato i processi di acquisizione, delle quali sono state principali oggetto le casse di risparmio e le banche popolari.
Il risultato è stato la netta riduzione delle banche italiane, il cui numero nel 2015 è sceso a 643. La riduzione è proseguita nell’ultimo decennio: nel 2025 risultano opranti イタリアの銀行 414 行. Nello stesso periodo le banche medie sono scese da 34 26 e le banche minori da 463 231. Mentre sono aumentate le banche italiane alle due estremità dimensionali: le maggiori da 7 10 e le piccole, categoria appena superiore alle minori, da 123 139.
Sono dati sufficienti a capire che, come era auspicabile, il grande processo di consolidamento dimensionale è avvenuto a scapito soprattutto delle banche minori, che in parte si sono fuse tra loro aumentando il numero delle piccole. In definitiva la ristrutturazione ha portato a un sistema bancario più equilibrato, nella divisione dei ruoli tra le diverse tipologie di banche.
Viene mantenuta una componente rilevante, ma non più pletorica, di banche più piccole vicine ai territori di insediamento. Abbiamo un buon numero di banche maggiori che in buona parte compensa la riduzione delle medie, che sono state anch’esse oggetto di acquisizione.
Il rischio del gigantismo e il ruolo delle banche locali
Ciò mi porta a concludere che non si vede la necessità di ulteriori acquisizioni a livello dimensionale alto. Il gigantismo delle banche è generatore di preoccupazioni, mentre i vantaggi sono tutti da dimostrare.
I problemi sono diversi: concentrazione eccessiva di potere, minore competizione, difficoltà di controllo e il ben noto 「失敗するには大きすぎます」, troppo grande per lasciarti fallire, che alimenta l’azzardo morale dei gestori, che implicitamente sanno che nella eventuale crisi verranno salvati.
Porto due evidenti esempi opposti. Il necessario salvataggio pubblico del モンテデイパスキ, costato oltre 4億 alla collettività, una grande banca storica ora rimessa in sesto, al punto di essere sia preda sia predatore dell’attuale risiko bancario. Al contrario c’è da registrare Il mancato salvataggio della Banca delle Marche, come delle altre tre medie banche umbre e venete, lasciate fallire a metà del decennio scorso. Nella politica di salvataggio si è dato peso più al fattore dimensione, a favore della grande banca, che all’importanza di queste banche medie per i loro territori.
Ho più volte espresso il parere che le banche costa meno salvarle che lasciarle fallire, se non altro perché perdere una banca di medie dimensioni radicata in una regione comporta l’allontanamento dei centri decisionali a scapito delle piccole imprese locali. Da non sottovalutare che la perdita di una direzione bancaria importante, intorno alla quale ruotano alti funzionari, amministratori, consulenti e professionisti, comporta la progressiva sostituzione con figure esecutive di livello più basso, con una brusca interruzione del processo di generazione di capitale manageriale locale e la maggiore periferizzazione delle regioni coinvolte.
Il presidio dei territori resta decisivo
Se ne rendono conto anche le banche maggiori che cercano di attenuare le distanze, con strutture quali la banca dei territori del gruppo Intesa San Paolo. Fino all’eccesso del gruppo HSBC, un gigante planetario, che si autodefinisce “banca locale del mondo”! Uno slogan paradossale.
Per fortuna la vicinanza alle esigenze locali viene garantita dalla permanenza di una discreta dotazione di 小さな銀行特に 協同組合信用, selezionate dalla concorrenza, che ne ha dimezzato il numero, rafforzate dalla messe in rete con i gruppi di appartenenza イクレア o ライフェイゼン.
Una parte la cui importanza non va disconosciuta, per mantenere una equilibrata struttura a livello dimensionale e territoriale del sistema bancario italiano. Dando spazio non solo a campioni europei e nazionaliだけでなく、 campioni regionali e locali.
° L’autore è professore emerito di Politica economica dell’Università Politecnica delle Marche
