Uma pequena região como Marche é certamente afetada pelos problemas e políticas dos sistemas maiores nos quais está inserida: a Itália e a União Europeia. A presença dessas externalidades não justifica a desaceleração mais acentuada da economia de Marche em comparação com a média de outras regiões europeias. Portanto, dirigimos esta carta aberta à comunidade regional para chamar a atenção para os nossos problemas específicos, acreditando que é responsabilidade de todas as partes interessadas, tanto do setor privado quanto do público, responder a essa questão.
Como pesquisadores que há muito estudam o desenvolvimento local em diversos contextos, não apenas academicamente, não podemos simplesmente documentar o declínio da economia da região de Marche. Esse declínio já vem ocorrendo há muito tempo: começou no início dos anos 2000 e se consolidou após a crise internacional de 2007-2009. Essa tendência é resultado da fragilidade estrutural da nossa economia regional, que não decorre da falta de excelência, mas da incapacidade de colocá-la no centro de um sistema de inovação.
A região continua a destacar talentos individuais em alguns setores industriais, reconhecidos como expressões de alta qualidade, mas estes têm dificuldades em impulsionar o restante do sistema produtivo, especialmente devido ao porte predominantemente pequeno das empresas. A inovação permanece prerrogativa de empresas líderes individuais, que carecem da massa crítica necessária para impulsionar toda a região.
Na nossa opinião, a principal dificuldade não reside tanto na capacidade empreendedora individual ou sistémica, mas sim na fragilidade das estruturas organizacionais e de gestão Esses fatores permitem que as empresas cresçam, se consolidem e mantenham trajetórias de desenvolvimento seguras. É nesse contexto que a perda de competitividade do sistema manufatureiro de Marche deve ser compreendida. Sem habilidades gerenciais e modelos organizacionais adequados, os investimentos em tecnologia produzem retornos limitados.
Acreditamos que as linhas de ação, a coordenação e a capacidade de adaptação à mudança podem ser recuperadas combinando a capacidade organizacional dos setores público e privado.
Embora o desenvolvimento passado tenha gerado um amplo capital empresarial, o mesmo não se pode dizer do capital organizacional e gerencial. Essa assimetria ajuda a explicar a limitada capacidade do sistema regional de responder a choques: a quase total ausência de organizações capazes de operar de forma estável em redes complexas expõe a região de Marche a um risco crescente de periferização.
Um sinal claro desse processo é representado por perda progressiva do controle local das funções estratégicas por empresas líderes em diversos setores – da mecânica à moda, da logística à construção naval, até finanças e crédito – frequentemente em conjunto com mudanças na propriedade da empresa.
Para contrariar esses sinais de desaceleração e marginalização, é necessário um salto significativo na governança das relações socioeconômicas, tanto no setor privado quanto no público. A transição do desenvolvimento endógeno, cuja força motriz parece estar diminuindo, para o desenvolvimento coordenado representa um desafio considerável para a Autoridade Regional, que deve assumir cada vez mais o papel de órgão capaz de orientar e acompanhar os processos de transformação, inclusive no setor privado.
Para evitar ficarmos presos nos círculos viciosos do declínio progressivo, identificamos na indústria, que inclui o trabalho artesanal, a força motriz, desde que as empresas sejam capacitadas para capturar as forças inovadoras necessárias e disseminá-las para outros setores da economia e da sociedade.
A principal ferramenta na qual se concentrar é Habilidades gerenciais e organizacionais não apenas em empresas, mas também na administração pública e na liderança de seus órgãos intermediários..
Na nossa opinião, os investimentos devem concentrar-se em Quatro linhas estratégicas: capacidade organizacional, alocação de recursos, capital humano e redes de conhecimento..
Dentro dessas áreas estratégicas, indicamos algumas opções de intervenção possíveisque devem ser adaptadas tanto aos recursos internos disponíveis quanto às restrições e pressões externas às quais uma pequena região está inevitavelmente exposta. Essas são linhas de ação que exigem uma visão clara e compartilhada do que a região pode se tornar nos próximos anos. Nenhuma intervenção isolada é suficiente: cada uma produz efeitos multiplicadores quando implementadas em conjunto, mesmo que nem todas sejam ativadas simultaneamente. Elas exigem uma mudança nos horizontes temporais para o médio e longo prazo e a assunção de responsabilidade pela liderança regional, que inclui empresários, políticos e administradores.
Essa responsabilidade também envolve os pesquisadores, que devem fornecer um diagnóstico documentado, destacar as boas práticas existentes e estimular a discussão sobre soluções alternativas viáveis.
Não pretendemos ser exaustivos nem substituir o papel decisório das empresas e da política., convocado a assumir um papel de liderança mais amplo, dentro dos limites institucionais da representação democrática.
É possível que algumas linhas de ação já tenham sido identificadas ou iniciadas; no entanto, acreditamos ser útil relembrá-las e incluí-las em um plano conciso e coordenado.
O importante é que o canteiro de obras seja aberto o mais rápido possível para evitar maiores atrasos e que permaneça aberto para manutenção e eventuais ajustes de trajeto.
Reconhecemos que este é um desafio extremamente ambicioso, mas acreditamos que seja necessário e que só poderá ser enfrentado com inteligência, compromisso e confiança. Estamos abertos a um diálogo construtivo, que esperamos que ajude a restaurar a capacidade da região de ser, como já foi no passado, líder em seu próprio desenvolvimento.
Um sinal claro desse processo é representado por perda progressiva do controle local das funções estratégicas por empresas líderes em diversos setores – da mecânica à moda, da logística à construção naval, até finanças e crédito – frequentemente em conjunto com mudanças na propriedade da empresa.
Piero Alessandrini, professor emérito de política econômica na UnivPM
Marco Bentivogli, especialista em inovação e políticas trabalhistas
Carlos Carboni, professor titular de sociologia na UnivPM
Marco Cucculelli, professor titular de economia aplicada na UnivPM
Donato Iacobucci, professor titular de economia aplicada na UnivPM
Frances Spigarelli, professor titular de economia aplicada na UnivMC
LISTA DE LINHAS ESTRATÉGICAS E ÁREAS DE INTERVENÇÃO
- Habilidades organizacionais de empresas e instituições
Sem habilidades gerenciais e modelos organizacionais adequados, os investimentos em tecnologia produzem retornos limitados.
- projetos de reposicionamento da produção
- Planos de fortalecimento da gestão para empresas.
- Governança da transferência de tecnologia.
- Programas de colaboração em gestão.
- Alocação dos recursos
Insistir em setores existentes sem acompanhar sua transformação estrutural, compatível com diferentes níveis de proximidade e complementaridade, imobiliza recursos e reduz as oportunidades de desenvolvimento. Da mesma forma, buscar especializações onde o sistema está estruturalmente atrasado corre o risco de se mostrar ineficaz.
- Apoio seletivo a trajetórias de produção de alto valor agregado.
- Programas de monitoramento da cadeia de valor.
- Programas avançados de integração de tecnologia
- Capital humano
Sem conhecimento, habilidades e capacidade de gerir a inovação adequados, nenhuma estratégia industrial é sustentável; a inovação — incluindo a inteligência artificial — só produz efeitos quando inserida num ecossistema que integra formação, investigação e transferência de tecnologia.
- Ações de coordenação do curso de formação
- Pacote Integrado de Reinserção de Talentos
- Infraestruturas cognitivas distribuídas.
- Centralidade em redes de conhecimento
As conexões externas que outrora sustentavam o desenvolvimento regional estão mais fracas ou gravemente comprometidas. Reconstruí-las, governá-las e fortalecê-las é essencial em uma economia cada vez mais baseada em conhecimento, redes e relacionamentos de longo prazo.
- Programa estruturado de eventos e iniciativas
- Governo do policentrismo.
- Papel gerencial da Administração Pública.
