Os acontecimentos traumáticos dos últimos meses, juntamente com as mudanças radicais que estes provocaram na vida das empresas, no trabalho das pessoas, no papel dos líderes, evidenciam a urgência de identificar e adotar novas abordagens para administrar uma empresa, sejam elas públicas ou privadas, rumo a objetivos em constante evolução e cada vez mais desafiadores.
No prefácio da edição italiana de livro de Tim Wiegel, Mariacristina Galgano destaca como o texto oferece uma ferramenta poderosa para os líderes das empresas italianas. A ferramenta chama-se Obedeça, aperfeiçoado pela Toyota no desenvolvimento de um projeto de grande complexidade: o lançamento do Prius, primeiro modelo híbrido do mundo automotivo.
A Toyota conseguiu desenvolver este novo carro disponibilizando-o no mercado na metade do tempo normalmente considerado necessário no setor automotivo para o lançamento de um novo modelo. E isso foi possível graças a Obeya.
O Obeya mudou radicalmente a forma de abordar uma meta desafiadora, contando com algumas simples princípios de gestão visual, algumas práticas virtuosas de gestão de informações, condução de reuniões, exercício do papel de líder.
Os princípios inspiradores de Obeya, que derivam da filosofia Lean, podem ser encontrados em inúmeras abordagens que são muito populares hoje em dia, como Agile.
Mas, lembra Mariacristina Galgano, o aspecto inovador do livro consiste em translocar os tão poderosos princípios do Obeya para um escopo mais amplo, no que diz respeito à sua aplicação original, tornando-os uma ferramenta para guiar as pessoas e criar novos líderes.
De um método inovador de gestão de projetos complexos a um método fundamental para alinhar toda a empresa em direção a objetivos desafiadores, para o crescimento de novas lideranças, gerando melhoria e aprendizado contínuo no próprio processo de alcance dos objetivos.
um ferramenta para «Líder Servidor» que acreditam no valor do respeito às pessoas e no trabalho em equipe, mas que também entenderam a importância de aplicar alguns princípios simples, mas indispensáveis, com constância e disciplina.
Tim Wiegel está convencido de que só será possível atingir os objetivos traçados com uma liderança envolvida, coerente e estruturada, comprometida com o crescimento dos integrantes da equipe e a transformação das pessoas em um exército de Melhoria Contínua.
Literalmente em Japonês Obeya significa "grande sala". Funciona como um ponto de encontro onde os líderes e a equipa operacional interagem, de forma aberta, visível e respeitosa, para que a concretização da estratégia organizacional se torne parte da atividade diária. Se usado corretamente, ajuda a remover os obstáculos típicos de uma abordagem gerencial "tradicional", como políticas egocêntricas, prioridades pouco claras, práticas gerenciais inadequadas, desalinhamento, falta de direção para equipes autônomas.
A Toyota colocou em prática o conceito de Gestão Visual para o projeto Prius, concentrando-se em como alavancar o melhor forma de desenvolver um produto. A ferramenta Obeya tornou-se então parte integrante do sistema Toyota para todos os novos projetos de desenvolvimento de veículos.
A Toyota tem tido muito sucesso em criar uma forma sistemática de trabalhar, cultivando sua cultura de Melhoria Contínua e incentivando o respeito pelas pessoas. Crescendo lentamente, mas de forma constante, eles conseguiram conquistar a indústria automotiva após a Segunda Guerra Mundial, ultrapassando grandes players globais, como General Motors e Volkswagen.
Hoje, o conceito Obeya é usado por organizações em todo o mundo, adotado em saúde, indústria, bancos e serviços públicos. Um método utilizado tanto em grandes multinacionais quanto em start-ups.
A chave para o sucesso de Obeya é uma representação visível e tangível do sistema de liderança, o que de outra forma não seria claro. A única maneira de fazer isso funcionar é garantir que todos os aspectos do sistema da organização sejam representados por pessoas dispostas a observar, aprender e agir em conjunto. Para o autor, o verdadeiro valor do Obeya é criado por meio do comportamento e da tomada de decisão da equipe.
A representação visual de Obeya é simplesmente um suporte para habilidades cognitivas. O que mais importa é como você age com base nessa informação visual.
O que está nas paredes de um Obeya é resultado do que a equipe deseja e é capaz de mostrar sobre seu trabalho, tanto para os membros da equipe quanto para o resto da organização.
No Obeya, o sistema entendido pela liderança é representado visualmente por tudo na parede.
De certo modo, as imagens na parede são os elementos do sistema que a equipa conseguiu «descobrir».
Para Wiegel, para administrar o sistema de sua organização, cada elemento deve ser representado por uma pessoa, que tem uma responsabilidade específica. Então, quando você junta as peças do quebra-cabeça como um sistema, cada uma dessas peças deve ser representada por uma pessoa na sala. Você então vê claramente como as responsabilidades e decisões de uma pessoa na sala influenciam as outras.
A ambiguidade sobre responsabilidade de desempenho no sistema é assim apagado pela identificação dos elementos do sistema e do líder representante e responsável de cada elemento.
Os líderes devem trabalhar continuamente em seu próprio desenvolvimento, mas também apoiar e incentivar os membros de sua equipe a fazer o mesmo.
Fujio Cho (presidente da Toyota) disse certa vez: "Primeiro construímos pessoas, depois construímos carros".
Uma "construção" que deve ser contínua e constante para ser verdadeiramente eficaz. Ao conectar mentores e aperfeiçoadores em todos os níveis da organização, surge uma estrutura consistente de aprendizado de baixo para cima e uma governança estratégica de cima para baixo, com um ciclo de feedback sem precedentes nos métodos tradicionais de gerenciamento.
Mas a aprendizagem muitas vezes não faz parte de uma cultura que foi desenvolvida e ensinada para alcançar objetivos.
A Gestão por Objetivos (MBo) sugere atingir a meta, mas neste caso o aprendizado tende a desacelerar, pois o ato de aprender não está imediatamente vinculado a um objetivo de resultado mensurável de curto prazo da empresa.
Il Gerenciamento por objetivos é considerada a causa de muitos problemas persistentes no mundo de hoje. Problemas devidos não apenas à busca de metas pelas pessoas, mas também à forma como essas metas são definidas e gerenciadas.
Aprender é o contrário o tema central da obeda, o que significa que a Gestão por Objetivos é substituída pela Melhoria Contínua de pessoas e processos. A gestão não terá mais que focar apenas no resultado, mas sim olhar para o processo que gera o resultado.
Entre os importantes estudiosos do século XX que influenciaram a filosofia da administração, Wiegel é particularmente lembrado Peter Drucker e W. Edwards Deming.
Drucker introduziu o MBO no mundo da administração. Este sistema é amplamente adotado e é responsável pela forma como fazemos contabilidade e relatórios nas sociedades "ocidentais" de hoje.
A ideia por trás do Mbo é que um gestor seja avaliado com base no resultado de seu trabalho, medindo o alcance dos objetivos que lhe foram atribuídos.
Deming desempenhou um papel importante na promoção do ciclo de Melhoria Contínua nas montadoras japonesas na década de XNUMX.
De acordo com Deming, o foco deve estar no processo que leva à realização do objetivo, e qualquer objetivo deve sempre ser testado em relação ao valor para clientes e partes interessadas.
Embora a mensagem de Deming não parecesse ter um impacto significativo nas práticas gerenciais ocidentais, teve grande sucesso no Japão.
estudando o Sistema Toyota de Produção – a base do Lean – você encontrará fortes referências e evidências da aplicação prática da visão de Deming de Melhoria Contínua.
Portanto, se a gestão por objetivos é apontada como a causa de muitos problemas persistentes no mundo atual, surge claramente a necessidade, várias vezes expressa pelo autor, de olhar para o método Agile, Lean, DevOps e Obeya.
Várias vezes Mariacristina Galgano insiste na necessidade de aprender as noções do Obeya e como o livro de Tim Wiegel é útil para esse fim. De fato, dando uma olhada superficial no cenário da informação popular - presente em muitas publicações e online na web - tem-se a impressão de que há um certo mal-entendido. Ágil, por exemplo, remonta à forma de trabalho ágil, entendida como modalidade mista presencial e à distância ou em formas alternativas precárias (contratos a termo, temporários, externos e assim sucessivamente). E Lean e Obeya são frequentemente identificados como projetos de inovação atribuíveis ao uso ou aumento da digitalização. Outras vezes essas metodologias são indicadas como ferramentas úteis para melhorar a satisfação do cliente. O que, se você pensar bem, nem está totalmente errado, mas certamente muito simplista e não condiz com o projeto mais amplo criado por Takeshi Uchiyamada.
O problema apontado por Wiegel encontra-se neste tipo de abordagem, ou seja, a dificuldade de entender o sistema que é a organização empresarial ou corporativa. O que Taleb definiu como «opacidade causal»1
Ele explica que não podemos saber exatamente como sistemas complexos funcionam e como uma coisa se relaciona com outra. Não podemos prever exatamente o que acontecerá se influenciarmos um aspecto específico. Por causa do viés de complexidade, tendemos a evitar abordá-lo diretamente.
Sempre que há um problema – que para Taleb é na verdade um sintoma – um real é desencadeado Caça ao inseto e é feita uma tentativa de mitigá-lo com um "patch" em vez de uma solução eficaz.
Não vemos e não entendemos o que realmente está acontecendo porque não conseguimos ver através da complexidade do sistema.
Seguindo a forma Lean de trabalhar, a pesquisa de causa raiz ajuda a mostrar mais partes do sistema e tentar entender por que o sistema produz problemas de qualidade. Uma vez que esta causa raiz é removida, a qualidade aumenta e o desperdício de material (produtos defeituosos) e tempo valioso são evitados.
O objetivo da Gestão Visual é, essencialmente, satisfazer as nossas capacidades visuais e cognitivas, ajudando-nos a ver todo o sistema e como está a funcionar, tentando evitar preconceitos.
Wiegel realmente acredita em direção com Obeya maximizar o potencial humano para ajudar as organizações em seu caminho, esperando que essas organizações se proponham a tornar o mundo pelo menos parcialmente melhor. Um desejo que não pode ser totalmente compartilhado.
O livro
Tim Wiegel, Obeya. Um novo modelo de liderança para orientar equipas e empresas para o sucesso, Guerini Next, Milão, 2021. See More
Edição italiana por Mariacristina Galgano que também editou a tradução.
Título original: Liderando com Obeya.
O autor
Tim Wiegel: coach especializado no método Obeya, é responsável por promover mudanças organizacionais, trabalhando o alinhamento entre equipes e organizações.
O curador
Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano, gerente da Área de Recursos Humanos e Galgano Training, diretora responsável pela Informação Galgano.
