No final dos anos oitenta e início dos anos noventa, a Fiat começou também a ser plenamente investida nas suas componentes organizacionais, tecnológicas e relacionais pelas mudanças decorrentes da globalização da concorrência e foi, consequentemente, instada a refundar a sua lógica assente até então na os paradigmas da produção em massa.
Em particular, o contexto europeu em que operou a indústria automóvel caracterizou-se por uma competitividade cada vez maior entre as empresas fabricantes, pelo desaparecimento das quotas de automóveis japoneses e coreanos e por um mercado cuja complexidade passou a ser determinada por uma clientela cada vez mais evoluída e exigente.
Todos os grandes fabricantes europeus tiveram de se empenhar na elaboração dos seus próprios projectos estratégicos de evolução, tendo como um dos postulados fundamentais o facto de produtos tecnologicamente avançados, competitivos em custos e posicionados em padrões de excelência de qualidade, pressuporem processos de vanguarda tecnologias, aplicação dos mais sofisticados sistemas de logística industrial e alta utilização das plantas.
Além disso, esses objetivos não poderiam prescindir de intervenções de inovação e racionalização das estruturas produtivas; razão pela qual, os grandes fabricantes acharam conveniente alocar parte de sua capacidade de produção fora das fronteiras nacionais com base em vantagens indubitáveis em termos de incentivos financeiros para investimentos, contenção de custos de mão de obra, maior aproveitamento das fábricas e presença como construtores em mercados em progressiva expansão, como em Espanha, Portugal ou nos ex-países comunistas.
A Fiat avaliou também na altura, face às opções de atribuição disponíveis, a oportunidade de iniciar a produção do seu novo modelo, que seria o Punto, numa nova fábrica a instalar provavelmente em Portugal, dadas as condições competitivas que o país oferecia em termos de incentivos econômicos e financeiros e mais da metade do custo da mão de obra.
Depois de um intenso debate interno e a nível sindical, a Fiat finalmente acreditou que poderia favorecer uma escolha nacional, no pressuposto de que era em todo o caso coerente com os objectivos essenciais da competitividade, com referência específica à flexibilidade de execução do trabalho e uso das plantas.
A Fiat nasceu no sul de Melfi e entrou em produção com o Punto e o Ypsilon nos primeiros meses de 1994, com uma capacidade instalada de 1800 carros por dia e cerca de 7000 funcionários em pleno funcionamento.
A Melfi tornou-se a primeira fábrica de automóveis, pelo menos na Europa, com plena utilização das fábricas durante 24 horas por dia durante seis dias da semana, incluindo sábados, com a atividade laboral articulada em três turnos estruturais de rotação com períodos de descanso deslizantes baseados em multisemanais em nível individual de duas semanas consecutivas de 48 horas e a terceira de 24 horas, garantindo assim o tempo médio contratual de trabalho de 40 horas.
A manutenção dos sistemas altamente automatizados foi sempre organizada em três turnos estruturais de 8 horas em rotação, mas durante sete dias por semana, para permitir também a manutenção extraordinária quando os processos estavam parados.
O aumento da capacidade produtiva instalada da Melfi (cerca de 600.000 automóveis/ano) conduziu também à inevitável racionalização e reorganização das obsoletas fábricas do Norte: em poucos anos foram desactivadas as fábricas de Chivasso, Arese e Rivalta .
Com a fábrica de Melfi, que surgiu de um "campo verde", a Fiat abandonou o modelo fordista americano de "produção em massa" (com o qual havia motorizado o país) para passar para o modelo japonês de "produção enxuta", caracterizado pelo objetivo da absoluta conformidade dos produtos fabricados aos desejos manifestados pelo mercado, da qualidade total do processo produtivo considerado na sua totalidade, da extrema flexibilidade e pontualidade de resposta às variações do mercado e às inovações tecnológicas.
A Fiat recusou o modelo de "produção enxuta" em sua visão de "Fábrica Integrada", ou seja, um modelo sócio-técnico que envolvia não apenas elementos internos (organização, produção, logística etc.) , como as relações sociais e sindicais ou o sistema fornecedor/cliente.
No distrito de Melfi, por exemplo, foram construídas 18 usinas satélites para uma força de trabalho total de cerca de três mil trabalhadores com a tarefa de abastecer as linhas de processamento just in time.
Um dos elementos determinantes para entrar na lógica do novo modelo organizacional foi o de mobilizar a proatividade dos trabalhadores, a abolição da divisão tradicional entre quem pensa e quem executa, com o consequente desperdício de saberes operários que poderiam não ser cobrado ou estimulado pelos modelos organizacionais anteriores.
Outro elemento importante que caracterizava a lógica da Fábrica Integrada era o "processo de tomada de decisão": os comportamentos anteriores ligados a uma organização taylorista do trabalho visavam trazer os problemas operacionais de baixo para cima ao longo da hierarquia da organização.
No novo modelo, a lógica é quase inversa: os problemas devem ser resolvidos onde eles surgem e por quem os viu surgir e tem expertise para resolvê-los.
A informalidade e a desburocratização hierárquica manifestam-se especialmente em momentos cruciais do processo produtivo: quando o trabalhador encontra uma anomalia no processo que não atende aos padrões de qualidade esperados, ele é autorizado a parar a linha e acender uma luz de alarme acesa um painel denominado "Andon" (do japonês "lanterna") que informa os operadores de gestão e manutenção para intervenção imediata.
Assim, o envolvimento-motivação e a tomada de decisão-delegação operacional foram os pontos-chave da Fábrica Integrada.
A implementação do modelo organizacional inédito exigiu, inicialmente e durante certo período, um trabalho robusto de formação e comunicação, não só sobre "conhecimento tecnológico" mas sobretudo sobre orientação para o processo de trabalho, sobre métodos de prevenção e não de intervenção remediadora , trabalho em equipe e interoperabilidade.
Ao nível da cultura corporativa, do comportamento organizacional e, consequentemente, da formação e comunicação interna, o caso da Melfi na altura era diferente de todos os outros estabelecimentos, precisamente pela sua génese diferente. Mesmo antes do início da produção em 1994, durante cerca de dois anos em Turim, na então escola da empresa (ISVORFIAT), mil "pioneiros" (gerentes, tecnólogos, funcionários de escritório e trabalhadores) foram treinados com a tarefa de iniciar todos os mecanismos operacionais subsequentes do estabelecimento.
Foi uma experiência única, um dos "trunfos" decisivos para o sucesso inicial da iniciativa que partiu de um contexto social não condicionado por uma cultura industrial consolidada, que poderia ter trazido consigo a tentação de repetir esquemas e comportamentos tradicionalmente conhecidos e, no passado, vencedores.
O caso Melfi foi durante anos um dos temas preferidos da sociologia e da literatura de organização empresarial, mas com o passar dos anos e o crescimento contínuo da força de trabalho, os anticorpos que o sistema havia recebido evitaram o surgimento das tradicionais barreiras hierárquicas e funcionais.
O sistema sócio-técnico inicialmente concebido entrou em crise ao fim de cerca de dez anos precisamente devido ao fosso e incompreensão entre o grupo unido e motivado dos "pioneiros" e os jovens que posteriormente entraram na fábrica, que, depois de Apesar do entusiasmo inicial pelo trabalho, não encontravam no cotidiano laboral o relato feito pelos próprios pioneiros.
Assim, em abril de 2004, a fábrica foi bloqueada por 21 dias, o mais longo da história da Fiat após os 35 dias de Mirafiori, e que ficou na história sindical como a "Primavera de Melfi".
De fato, o impulso do modelo de Fábrica Integrada estava esgotado, mas as bases para o desenvolvimento, depois de alguns anos, da Manufatura de Classe Mundial estavam lançadas.
