Los hechos traumáticos de los últimos meses, junto con los cambios radicales que estos han provocado en la vida de las empresas, en el trabajo de las personas, en el rol de los líderes, ponen de relieve la urgencia de identificar y adoptar nuevos enfoques para dirigir una empresa, ya sea pública o privada, hacia objetivos en constante evolución y cada vez más desafiantes.
En el prefacio de la edición italiana de libro de Tim Wiegel, Mariacristina Galgano subraya cómo el texto ofrece una poderosa herramienta a los líderes de las empresas italianas. la herramienta se llama Obedece, perfeccionado por Toyota en el desarrollo de un proyecto de gran complejidad: el lanzamiento del Prius, el primer modelo híbrido del mundo del automóvil.
Toyota consiguió desarrollar este nuevo coche poniéndolo en el mercado en la mitad del tiempo que habitualmente se considera necesario en el sector de la automoción para el lanzamiento de un nuevo modelo. Y esto fue posible gracias a Obeya.
La Obeya cambió radicalmente la forma de abordar una meta desafiante, apoyándose en algunas simples principios de gestión visual, algunas prácticas virtuosas para el manejo de la información, la realización de reuniones, el ejercicio del rol de líder.
Los principios inspiradores de Obeya, que se derivan de la filosofía Lean, se pueden encontrar en numerosos enfoques que son muy populares hoy en día, como Agile.
Pero, recuerda Mariacristina Galgano, el aspecto innovador del libro consiste en trasladar los potentísimos principios de la Obeya a un ámbito más amplio, con respecto a su aplicación original, haciéndolos una herramienta para guiar a las personas y crear nuevos líderes.
Desde un método innovador para gestionar proyectos complejos hasta un método fundamental para alinear a toda la empresa hacia objetivos desafiantes, para hacer crecer nuevos líderes, generando mejora y aprendizaje continuo en el proceso mismo de consecución de los objetivos.
uno herramienta para «Líder servidor» que creen en el valor del respeto por las personas y el trabajo en equipo, pero que también han entendido lo importante que es aplicar con constancia y disciplina unos principios sencillos pero indispensables.
Tim Wiegel está convencido de que será posible alcanzar los objetivos trazados solo con un liderazgo involucrado, coherente y estructurado que esté comprometido con el crecimiento de los miembros del equipo y la transformación de las personas en un ejército de Mejora Continua.
literalmente en japones Obeya significa "habitación grande". Sirve como un punto de encuentro donde los líderes y el equipo operativo interactúan, de manera abierta, visible y respetuosa, para que la concreción de la estrategia organizacional se convierta en parte de la actividad diaria. Si se usa correctamente, ayuda a eliminar los obstáculos típicos de un enfoque gerencial "tradicional", como políticas egocéntricas, prioridades poco claras, prácticas gerenciales inadecuadas, desalineación, falta de dirección para equipos autónomos.
Toyota puso en práctica el concepto de gestión visual para el proyecto Prius centrándose en cómo aprovechar la mejor manera de desarrollar un producto. La herramienta Obeya se convirtió entonces en una parte integral del sistema Toyota para todos los proyectos de desarrollo de vehículos nuevos.
Toyota ha tenido mucho éxito en la creación de una forma sistemática de trabajar, cultivando su cultura de mejora continua y fomentando el respeto por las personas. Con un crecimiento lento pero constante, lograron conquistar la industria automotriz después de la Segunda Guerra Mundial, superando a los principales actores mundiales como General Motors y Volkswagen.
Hoy en día, el concepto Obeya es utilizado por organizaciones de todo el mundo, adoptado en el sector de la salud, la industria, la banca y los servicios públicos. Un método utilizado tanto en grandes multinacionales como en start-ups.
La clave del éxito de Obeya es una representación visible y tangible del sistema de liderazgo, que de otro modo no estaría claro. La única forma de hacer que esto funcione es asegurarse de que todos los aspectos del sistema de la organización estén representados por personas que estén dispuestas a observar, aprender y actuar juntas. Para el autor, el verdadero valor de Obeya se crea a través del comportamiento y la toma de decisiones del equipo.
La representación visual de Obeya es simplemente un apoyo para las habilidades cognitivas. Lo más importante es cómo actúa sobre esta información visual.
Lo que está en las paredes de un Obeya es el resultado de lo que el equipo está dispuesto y puede mostrar sobre su trabajo, tanto a los miembros del equipo como al resto de la organización.
En la Obeya, el sistema tal como lo entiende el liderazgo está representado visualmente por todo en la pared.
En cierto sentido, las imágenes de la pared son los elementos del sistema que el equipo ha podido «descubrir».
Para Wiegel, para administrar el sistema de la propia organización, cada elemento debe estar representado por una persona, que tiene una responsabilidad específica. Entonces, cuando juntas las piezas del rompecabezas como un sistema, cada una de esas piezas debe estar representada por una persona en la habitación. Entonces verá claramente cómo las responsabilidades y decisiones de una persona en la sala influyen en las demás.
La ambigüedad sobre responsabilidad de desempeño en el sistema se borra así identificando los elementos del sistema y el líder representante y responsable de cada elemento.
Los líderes deben trabajar continuamente en su propio desarrollo, pero también apoyar y alentar a los miembros de su equipo a hacer lo mismo.
Fujio Cho (presidente de Toyota) dijo una vez: "Primero construimos personas, luego construimos automóviles".
Una "construcción" que debe ser continua y constante para ser verdaderamente eficaz. Al conectar mentores y personas que mejoran en todos los niveles de la organización, surge una estructura de aprendizaje ascendente consistente y una gobernanza estratégica descendente, con un circuito de retroalimentación sin precedentes en los métodos de gestión tradicionales.
Pero el aprendizaje a menudo no es parte de una cultura que ha sido desarrollada y enseñada para lograr objetivos.
La Dirección por Objetivos (MBo) sugiere alcanzar el objetivo, pero en este caso el aprendizaje tiende a ralentizarse, porque el acto de aprender no está inmediatamente vinculado a un objetivo de resultado de la empresa medible a corto plazo.
Il Administración por objetivos se considera que es la causa de muchos problemas persistentes en el mundo actual. Problemas debidos no solo a la búsqueda de objetivos por parte de las personas, sino también a cómo se establecen y gestionan estos objetivos.
Aprender es al revés el tema central de laobeda, lo que significa que se sustituye la Gestión por Objetivos por la Mejora Continua de personas y procesos. La gerencia ya no tendrá que enfocarse solo en el resultado sino, más bien, observar el proceso que crea el resultado.
Entre los importantes estudiosos del siglo XX que han influido en la filosofía de la gestión, se recuerda especialmente a Wiegel. Peter Drucker y W. Edwards Deming.
Drucker introdujo MBO al mundo de la gestión. Este sistema es ampliamente adoptado y es responsable de la forma en que hacemos la contabilidad y los informes en las sociedades "occidentalizadas" de hoy.
La idea detrás del Mbo es que un gerente sea evaluado en base al resultado de su trabajo, midiendo el logro de los objetivos que se le han asignado.
Deming desempeñó un papel importante en la promoción del ciclo de mejora continua en los fabricantes de automóviles japoneses en la década de XNUMX.
De acuerdo con Deming, el enfoque debe estar en el proceso que conduce al logro de la meta, y cualquier meta siempre debe compararse con el valor para los clientes y las partes interesadas.
Si bien el mensaje de Deming no pareció tener un impacto significativo en las prácticas de gestión occidentales, tuvo un gran éxito en Japón.
estudiando el Sistema de producción de Toyota – la base de Lean – encontrará sólidas referencias y pruebas de la aplicación práctica de la visión de mejora continua de Deming.
Por tanto, si se señala a la dirección por objetivos como la causa de muchos problemas persistentes en el mundo actual, surge claramente la necesidad, expresada en varias ocasiones por el autor, de mirar el método Agile, Lean, DevOps y Obeya.
Mariacristina Galgano insiste varias veces en la necesidad de aprender las nociones de la Obeya y en lo útil que es para ello el libro de Tim Wiegel. De hecho, dando un vistazo aunque sea superficial al panorama de la información popular - presente en muchas publicaciones y en línea en la web - uno tiene la impresión de que hay un cierto malentendido. Ágil, por ejemplo, se remonta a la forma de trabajo ágil, entendida como modalidad mixta presencial y a distancia o en formas precarias alternativas (contratos de duración determinada, temporales, externos, etc.). Y Lean y Obeya a menudo se identifican como proyectos de innovación atribuibles al uso o aumento de la digitalización. Otras veces estas metodologías se señalan como herramientas útiles para mejorar la satisfacción del cliente. Lo cual, si lo piensas bien, ni siquiera está del todo equivocado, pero ciertamente es muy simplista y no está de acuerdo con el proyecto más amplio creado por Takeshi Uchiyamada.
El problema destacado por Wiegel se encuentra en este tipo de enfoque, es decir la dificultad de entender el sistema que es la empresa u organización corporativa. Lo que Taleb ha definido como «opacidad causal»1
Explica que no podemos saber exactamente cómo funcionan los sistemas complejos y cómo se relaciona una cosa con otra. No podemos predecir exactamente qué sucederá si influimos en un aspecto específico. Debido al sesgo de complejidad, tendemos a evitar abordarlo directamente.
Cada vez que hay un problema, que para Taleb es en realidad un síntoma, se desata uno real. caza de errores y se intenta paliar con un "parche" más que con una solución eficaz.
No vemos ni entendemos lo que realmente está sucediendo porque no podemos ver a través de la complejidad del sistema.
Siguiendo la forma de trabajar Lean, la investigación de causa raíz ayuda a mostrar más partes del sistema y trata de comprender por qué el sistema produce problemas de calidad. Una vez que se elimina esta causa raíz, aumenta la calidad y se evita el desperdicio de material (productos defectuosos) y tiempo valioso.
El objetivo de la gestión Visual es, esencialmente, satisfacer nuestras capacidades visuales y cognitivas, ayudándonos a ver el sistema completo y cómo está funcionando, tratando de evitar prejuicios.
Wiegel realmente cree en dirigir con Obeya maximizar el potencial humano para ayudar a las organizaciones en su camino, con la esperanza de que estas organizaciones se propongan el objetivo de hacer que el mundo sea al menos parcialmente mejor. Un deseo que no se puede compartir por completo.
El libro
Tim Wiegel, Obedece. Un nuevo modelo de liderazgo para guiar equipos y empresas hacia el éxito, Guerini Next, Milán, 2021.
Edición italiana de Mariacristina Galgano quien también editó la traducción.
Título original: Liderando con Obeya.
el autor
Tim Wiegel: coach especializado en el método Obeya, se encarga de promover cambios organizacionales, trabajando en la alineación entre equipos y organizaciones.
el curador
Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano, gerente del Área de Recursos Humanos y Galgano Capacitación, directora encargada de Información de Galgano.
