El tema de la recuperación económica también está ligado a las transformaciones de la banca local, para lo cual la cuestión de la innovación se vuelve crucial. Lamentablemente, el escenario de partida es el de demasiados casos de "mal banco local“, por la pérdida de control sobre riesgos, costes y, sobre todo, conflictos de interés, cuyas consecuencias sobre los ahorradores copan las noticias en las últimas semanas. Pero tenemos que ir más allá con conciencia y determinación, rompiendo finalmente los patrones ya inadecuados de la banca local.
La cuestión de la confianza es el trasfondo de cualquier petición de renovación, de hecho su relevancia aumenta en contextos de fuerte cambio relaciones banco/cliente, como veremos más adelante. Necesitamos ver la innovación financiera desde cuatro puntos de vista interdependientes.
La primera es la deinnovación de formas corporativas de la banca local, con el impulso decisivo dado en el último año hacia la sociedad anónima: directamente, en la reforma de los bancos cooperativos, indirectamente, es decir, a través de la casa matriz spa (u otras vías posibles) en la autorreforma en curso de las mutuas, dada la mayor capacidad de esta configuración para potenciar las características de eficiencia de la gestión.
Es un cambio, que marca el alejamiento de la cultura de las peculiaridades institucionales de nuestro sistema, en las que llevamos demasiado tiempo inmersos y que se han convertido, en comparación con otros sistemas de nuestros competidores, en un factor de coste cada vez menos sostenible. Ha pasado un cuarto de siglo desde la transformación en sociedades anónimas de las cajas de ahorros, entonces constituidas en forma de asociaciones y fundaciones, y los beneficios se han visto.
La segunda es la de nuevo entorno regulatorio Unión Europea, cuyo impacto explotó con la introducción de las directivas sobre crisis bancarias y sobre garantía de depósitos. El tema, innovador y complejo, ha sido, en su evolución, subestimado a nivel político, institucional y profesional precisamente en sus efectos sobre la banca local. Debemos poner fin rápidamente a estas incertidumbres y volver a compartir plenamente las opciones europeas.
Esto es necesario para centrarse en el tema, esencial para el banco más pequeño, de la proporcionalidad de la regulación supervisora, para evitar que los costos relacionados se conviertan en una razón para la búsqueda de economías de escala más que la dimensión tecnológica y operativa. Sería paradójico que este instrumento afectara la configuración del sistema, que debidamente debe mantenerse pluralista y de mercado. Después de demasiado grande para fallar, debemos reconocer definitivamente la regla de demasiado pequeño para torturar. ¡Y no es sólo una broma!
El tercer punto es el de renovación industrial de nuestro sistema bancario, no sólo menor, esa es la capacidad de reequilibrar las actuales características de alto riesgo y bajo rendimiento, en tiempos de diferenciales prácticamente nulos. La necesidad de reducir el coste industrial del producto bancario, en sus componentes estructurales y riesgos típicos, abre el camino hacia una mayor flexibilidad productiva a medio plazo, con procesos de reconfiguración industrial basados en consolidación y downsizing. Aquí es donde, además de la cuestión del banco malo, entra en juego la de una mayor especialización, con la revisión del modelo de banco universal.
Permaneciendo con los bancos locales, es necesario tejer nuevas relaciones entre la banca minorista, privada y mercantil y con nuevos operadores como las entidades de pago y de dinero electrónico, para ampliar la gama de servicios a ofrecer a los clientes típicos, con reglas claras para compartir la respectivo know-how-how. Es una desventaja retrasar aún más la formulación de planes industriales viables y coherentes.
El cuarto tema se refiere a la renovación tecnológica impulsado por la transformación digital de los productos y servicios bancarios y los procesos de distribución relacionados, es decir, la capacidad del sistema más pequeño para adaptarse a esta trayectoria indefectible. Hoy el enfoque innovador se llama banco digital y muchos grandes bancos están preparando su banco digital grupal como una opción estratégica para enriquecer el negocio bancario. Es el comienzo de un cambio significativo y no la búsqueda de modas pasajeras.
La modificación del contexto bancario tradicional se articula en la automatización completa de los procesos y en el uso de la tecnología web, pero, de manera más general, implica la creación de modelos de negocios más complejos, con el objetivo de satisfacer mejor las necesidades financieras de los diferentes segmentos de clientela. Solo a modo de ejemplo, por datos demográficos, riqueza, género, perspectivas de inversión, capacidad para usar tecnología, etc.
Al contrario de lo que se pueda pensar, la banca digital concierne en primer lugar a las personas y en segundo lugar a la tecnología, declinada en sus componentes más innovadores de Internet móvil, redes sociales, analítica, nubes, apps y la esperada difusión del Internet de las cosas. La evolución hacia la banca digital viene dictada por el redimensionamiento de las redes físicas de las oficinas y su transformación de lugares donde se realizan transacciones a puntos de venta, en la implantación de sucursales totalmente automatizadas, gestionadas a distancia, en la oferta de servicios integrados (mediante la multicanalidad) en el día a día del cliente y, en perspectiva, aumentada, a través del Internet de las cosas. Siguiendo estas tendencias, el banco digital apunta a obtener, con el tiempo, funciones de consultoría/asistencia para sus clientes, más que un mero proveedor de servicios, centrándose en la confiabilidad, transparencia y profesionalismo de los servicios.
Estos rasgos conducen a construcción comunitaria, en el que se intensifica la producción y transferencia de información, pero sobre todo donde la clientela expresa, vía red, evaluaciones continuas sobre la calidad de los servicios recibidos, con el efecto de fortalecer o debilitar las características de pertenencia, de identificación con la marca, de lealtad En definitiva, la banca digital es omnicliente, al estar basada en las experiencias que es capaz de desarrollar en relación con la pluralidad de sus clientes, y no omnicanal, es decir, basada en la multiplicidad de canales que se van a poner a disposición para operar. En cuanto a los servicios sobre los que se está abordando la llamada tecnología financiera, se trata fundamentalmente de gestión de ahorros y pagos, también en la versión de productos básicos, seguros, de bajo coste, capaces además de acercar a la gran cantidad de clientes, que se han convertido , durante los años de la crisis, sin relaciones bancarias.
La innovación de procesos ha tomado con decisión el camino de la desmaterialización y la implantación de procedimientos a distancia, entre los que destaca la más reciente implantación de los procesos de identificación remota de clientes, que han supuesto un paso significativo hacia la transformación digital del banco. Estos elementos innovadores, sujetos a ciertas condiciones importantes, también pueden ser utilizados por bancos más pequeños, ya que pueden gestionarse con éxito, precisamente aprovechando las relaciones con los clientes que se han desarrollado, en una posición de proximidad, dentro de comunidades reales. Un ejemplo a mencionar es el banco digital promovido por un BCC, con la marca BCCforWeb.
El banco digital te permite apoyar el nacimiento de Comunidades Inteligentes, físico y virtual a la vez, cuyas características deben ser la sencillez y la inmediatez en la oferta de una multiplicidad de servicios. Las plataformas construidas de acuerdo con este enfoque permiten el crecimiento de las relaciones entre pares, con la posibilidad de incluir el banco local. Las aplicaciones comunitarias son una nueva forma de acercarse al mercado e incluso contextos más limitados que los que afectan a las grandes plataformas son minas de información para utilizar. Tratando de poner un ejemplo, el banco local podría actuar como catalizador en el acceso a los circuitos comerciales o plataformas de atención profesional para familias y empresas y la prestación de los servicios públicos o privados existentes en la zona (donde el motor es la proximidad física).
Con respecto a la comunidad del contexto (para la cual el motor son los intereses homogéneos de los participantes), puede apoyar iniciativas para la promoción de la imagen del territorio, a través de la puesta en valor de los productos locales, los bienes artísticos y culturales, el turismo. Estos métodos pueden activarse hacia áreas de captación como universidades, federaciones deportivas, asociaciones de consumidores, comunidades de aficionados.
La contribución esencial de los bancos a estas nuevas formas de negocio social está dada por la posibilidad de financiar los procesos de intercambio en dichas plataformas y de gestionar los circuitos de pago subyacentes, así como los procesos de redistribución de valor, utilizados como incentivo para multiplicar las relaciones. Las características funcionales de las Community Apps pueden estar encaminadas a involucrar a los miembros y al ecosistema comercial local, incrementando las oportunidades de intercambio de bienes y servicios entre los miembros de la comunidad con la generación de valor basado en el denominado modelo Uber y la difusión de funciones de pagos móviles. Una combinación adecuada entre circuitos internacionales y circuitos internos de pago puede representar formas de contrastar la competencia de los operadores más grandes.
La banca digital también requiere cambios en la organización frente al banco tradicional en términos de agilización operativa, implicación del personal en los procesos de toma de decisiones, multidisciplinariedad de los profesionales empleados y concienciación de la alta dirección en cuanto a conocimiento tecnológico y compromiso en el desarrollo de la relación con los clientes. El banco más pequeño y ágil podría beneficiarse de una menor jerarquía de funciones y una mayor flexibilidad en los procedimientos operativos.
En términos de competencia, los esquemas de coplanificación y cooperación con otros intermediarios en temas de interés común pueden crear sinergias útiles, diluyendo formas excesivas de competencia. En toda renovación se debe considerar en todo caso el peso de la tradición. Si con el tiempo, mediante el ejercicio de actividades tradicionales, el banco individual ha cuidado su reputación, le será más fácil montar una actividad de banca digital, teniendo siempre en cuenta que en este ámbito las relaciones con los clientes presentan una alta variabilidad de entrada y salida. La palanca de la reputación también le da al banco local la oportunidad de expandir no solo su peso económico, sino también su peso social, convirtiéndose, en el largo plazo, en un vehículo creíble para el crecimiento del conocimiento financiero de la población.
Queda por mencionar un último tema, aunque más técnico, en todo caso conectado con los anteriores. Agregar ramificaciones, al igual que el banco digital, el árbol bancario tradicional tiene sentido si hay un tronco fuerte y, por tanto, no solo conciencia, como se ha dicho, de las oportunidades y riesgos de este nuevo negocio en red, sino también robustez de la tecnología subyacente. Se sabe que en Italia una parte significativa de la asistencia a las actividades de los bancos locales se confía a subcontratistas, a quienes se subcontratan las funciones pertinentes, hasta el punto de estar sujetos a controles por parte de la autoridad de supervisión bancaria durante algunos meses (esto también es una novedad).
El peso de la subcontratación está destinado a aumentar, atrayendo a intermediarios bancarios más grandes que hasta ahora han insistido en la administración local más costosa de sus recursos de TI. En el campo de las infraestructuras tecnológicas estamos sufriendo retrasos debido a las limitadas inversiones de los últimos años ya la fragmentación de los operadores. El rumbo es el del rediseño de las aplicaciones de gestión comunes a la banca tradicional y la banca digital, tales como oficinas de registro, cuentas corrientes, depósitos, créditos, finanzas, pagos según el enfoque as-a-service, teniendo un enfoque más flexible y modular naturaleza.
En este sentido, es importante evaluar los métodos innovadores en las relaciones con los grandes fabricantes internacionales de hardware y software, de modo que la alineación en la frontera de la innovación tecnológica se produzca de acuerdo con enfoques más estructurados. Esto significa que los subcontratistas se orientan cada vez más hacia el papel de proveedores de servicios, asistencia técnica, profesional, de consultoría y especializada para sus clientes bancarios, en base a las ventajas acumuladas en términos de conocimiento de las funciones bancarias, más que al de productores de sistemas de información, que, cada vez más complejos, responden a la lógica de la producción industrial a una escala muy diferente.
La conclusión quizás trivial de todo lo anterior es que si no faltan los factores críticos y muchas veces uno tiene la impresión de tocar lo que significa vivir en una era de caos, también es cierto que debemos dejarnos atraer por las oportunidades que se presentan. generados, a medida que aparecen cada vez más claros a nuestros ojos.
