Não basta cortar custos para relançar um banco se ele não gerar receita: antes mesmo da disputa por alianças ou não, as profundas razões da crise do Unicredit que levou ao divórcio entre o CEO cessante, Jean Pierre Mustier, e o o conselho de administração do instituto na Piazza Gae Aulenti está bem aqui. Como explica o Professor Marcello Messori, professor de economia europeia e governação económica europeia no Departamento de Economia e Finanças de Luiss nesta entrevista ao FIRSTonline, precisamente "a falta de um modelo de negócio eficaz é um aspecto fundamental para explicar o passado e o presente da Unicredit e prever sua evolução”. Por outras palavras, o Unicredit deve encontrar em breve um novo CEO, mas também e sobretudo um novo modelo de negócio que dê um novo impulso ao segundo maior banco italiano, hoje "vulnerável e atractivo" e que é parte essencial da actual reorganização e consolidação do sistema bancário do qual Messori explora todos os aspectos envolvidos com grande lucidez. Mas aqui está o ponto de vista dele.
Professor Messori, você esperava que o Unicredit chegasse a um confronto e a saída de Mustier?
“Obviamente eu não tinha nenhuma informação sobre isso. No entanto, analisando as escolhas feitas pelo Chief Executive Officer (CEO), Jean Pierre Mustier, desde a preparação (final de 2016) do aumento de capital da Unicredit para 13 bilhões de euros e a grande alienação relacionada de empréstimos problemáticos, ficou claro que a estratégia do grupo bancário foi reduzir os riscos de balanço e aumentar a rentabilidade no curto prazo, reduzindo custos e estreitando o escopo das atividades. A estratégia do CEO da Unicredit, que depois se materializou na venda de todas as chamadas "fábricas de produtos" dentro do grupo e de várias outras atividades cruciais também fora da Itália, teve como efeito anular as principais fontes estruturais de rentabilidade e enfraquecer a Unicredit no mercado nacional face aos seus concorrentes (em primeiro lugar Intesa-San Paolo, que fez escolhas opostas) e manchar a sua presença na Europa. Como tenho apontado há algum tempo, tal estratégia só teria surtido efeito na lógica de uma agregação com outro grande grupo bancário europeu que tivesse um modelo de negócios bem definido e pudesse se beneficiar da eficiência da gestão e da (ainda relevante) projeção da Unicredit. No entanto, esta agregação transfronteiriça foi dificultada pela incompletude da União Bancária e pelas persistentes diferenças regulamentares nos Estados membros da área do euro. Assim, diante do Shock pandemia e o recomeço das consolidações bancárias nacionais em vários países europeus, surgiu a necessidade de rever a estratégia da Unicredit. Depois de um perigoso (na minha opinião) compromisso centrado num processo de separação entre as atividades italianas e europeias do banco (mais facilmente fundidas com um grande grupo bancário da zona euro) ter falhado nos últimos meses, a alternativa é resultado claro: 'forçar' os obstáculos regulamentares e realizar uma grande fusão transfronteiriça no setor bancário europeu ou redesenhar radicalmente as possíveis opções do Unicredit definindo um modelo de negócio eficaz e eficiente mesmo sem fusões. A consistência de Mustier deve ser sublinhada: quando a primeira possibilidade foi rejeitada, ele decidiu sair em vez de aceitar a rejeição de seu projeto".
Em suas declarações oficiais, Mustier reconhece as diferenças entre ele e o conselho de administração sobre a estratégia do banco, mas ela não acredita que a verdadeira fraqueza do CEO cessante, antes de mais nada, a escolha entre um banco pan-europeu ou um banco nacional e crescimento por meio de fusões ou não, foi a falta de um modelo de negócio que, aliado ao corte de custos, garantiu receitas e lucros para a Unicredit?
"Na lógica da agregação transfronteiriça, a Unicredit teria sido no fundo (embora, talvez, não na forma) uma 'presa' mais do que um 'predador' porque se teria apresentado à consulta com custos comprimidos mas sem eficaz modelo de negócio rentável e sustentável a médio-longo prazo. A separação entre as atividades italianas e europeias teria acentuado esse aspecto, pois prejudicaria a unidade do grupo, ainda que com efeitos positivos na rentabilidade de curto prazo. Concordo, portanto, que a falta de um modelo de negócio é um aspecto fundamental para explicar os acontecimentos passados e presentes da Unicredit e para prever a sua evolução. Como escrevi recentemente, especialmente no período pós-pandemia, os grupos bancários italianos não poderão aumentar sua lucratividade no médio prazo sem adotar uma das muitas opções possíveis modelo de negócio potencialmente eficiente. Por exemplo, dada a estrutura produtiva espremida em micro e microempresas, a economia italiana necessita de grupos bancários com modelo de negócio tradicional, cuja rentabilidade é contudo assegurada pela internalização das 'fábricas-produto' e por economias de escala adequadas; daí a necessidade de agregações de grupos bancários de média e pequena-média dimensão. A fragilidade dos mercados financeiros não bancários também abre espaços promissores para outros modelo de negócio bancos mais inovadores: por exemplo, atividades focadas na oferta de serviços mais sofisticados que acompanham pequenas e médias empresas italianas eficientes no acesso (talvez indireto) ao mercado de dívida (títulos corporativos) e para o reforço da sua base de capital através da emissão de ações. Apesar de tudo, o Unicredit continua a ser um banco com forte projeção europeia. Deve, portanto, escolher o seu próprio modelo de negócio reforçar esta vocação e concretizar as consequentes reorganizações”.
Há quem diga que, dada a quebra da Unicredit na Bolsa após o anúncio do turnaround, a escolha do novo CEO deve ser acelerada mas, segundo ela, essa escolha não deve estar ligada à identificação clara do tipo de banco que a Unicredit quer ser no futuro? Em particular, que profissão a Unicredit deve exercer depois de ter vendido ativos como a Pioneer e a Fineco?
“Como acabei de dizer, existem muitas alternativas possíveis quanto ao tipo de banco a ser favorecido; e certamente não cabe a um observador externo, que sou eu, dar sugestões operacionais a administradores muito mais informados. Também é verdade que a escolha do CEO estará condicionada e condicionará o modelo de negócio do banco. Mas não devemos ser muito rígidos a esse respeito: será uma questão de iniciar um processo entre acionistas, diretores e alta gerência que convergem para um equilíbrio efetivo. Resta notar que este processo está sujeito a vários constrangimentos e que o tempo é pouco. Os acionistas da Unicredit, caracterizados por uma forte presença de investidores profissionais e institucionais internacionais, acreditavam que poderiam recuperar ou - pelo menos - limitar as pesadas perdas do passado graças a uma fusão transfronteiriça com a Unicredit como 'presa'; e, apesar dos obstáculos regulatórios, aos valores atuais de mercado, o banco continua sendo uma 'presa' atraente para muitos dos principais grupos bancários europeus. Assim, a definição do novo modelo de negócio e a escolha do CEO deve ser aceita pela maioria dos acionistas; só assim se acabará com a baixa cotação dos ativos que, se continuasse, poderia ter efeitos altamente desestabilizadores”.
As divergências sobre alianças parecem ter sido outro dos motivos que convenceram Mustier a abandonar o ramo e ninguém escapou do significado da designação do ex-ministro Padoan como presidente do banco: a ideia da aquisição por dote de Mps, certamente apoiado pelo Tesouro e pelo Banco da Itália para resolver o quebra-cabeça de Siena sem riscos sistêmicos, você acha que é viável? Na ausência de fusões, o Unicredit, que ainda é o segundo maior banco italiano, não corre o risco de ser adquirido do exterior?
“Como acabei de reconhecer, o Unicredit é vulnerável e atraente hoje. No entanto, não creio que as iniciativas adequadas para ultrapassar esta vulnerabilidade e conter - ao mesmo tempo - as possíveis reacções negativas dos accionistas residam na imposição de pesados encargos a um grupo bancário que hoje se encontra em dificuldades mas que poderia desempenhar um papel positivo na União Europeia e na Itália, uma vez equipados com um modelo de negócio estrategicamente. Na minha opinião, a Unicredit só conseguirá recuperar uma posição nos mercados nacional e europeu que seja (pelo menos potencialmente) igual à anterior, se proceder a reorganizações significativas; e só depois de efectuadas estas reorganizações e obtidos os primeiros resultados positivos é que a Unicredit poderá tornar-se um actor eficiente nos processos de agregação nacionais e - sobretudo - europeus. Forçar o timing, talvez para aproveitar vantagens fiscais significativas, seria rejeitar o Unicredit numa lógica de curto prazo: 'dopar' a rentabilidade imediata ao preço de não definir um claro modelo de negócio e não trabalhar para sua realização”.
Se por uma razão ou outra não há casamento entre Unicredit e Mps, que futuro você vê para o banco sienense? Teremos que nos resignar à eterna nacionalização?
“Apesar dos processos de reestruturação dos últimos anos e do dote fiscal (derivado de novas regras europeias e possíveis concessões nacionais), o MPS continua carregado de um pesado legado negativo. Seria muito longo retraçar aqui a dramática cadeia de erros gerenciais e político-institucionais que forçaram a recapitalização preventiva do MPS no final de 2016 como única alternativa possível à sua falência. A situação atual do MPs é filha dessa cadeia de erros. Certamente não cabe a um pesquisador externo, que não tenha responsabilidades gerenciais ou institucionais, identificar uma forma de resolver o caso MPS. Limito-me a apontar que – geralmente – é uma péssima ideia tentar resolver os graves problemas de um determinado grupo bancário colocando-os em um grupo concorrente vulnerável por falta de uma estratégia eficaz. De modo mais geral, não creio que a eficiência do setor bancário italiano melhoraria se os bancos maiores fossem pressionados a "resgatar" bancos em dificuldades sem um plano estratégico consistente com o fortalecimento de um claro modelo de negócio. O caso da quebra sensacional dos dois fundos Atlante, constituídos em 2016 para auxiliar os dois bancos venezianos e - subordinadamente - o próprio MPS, deve servir de alerta".
A OPA sobre a Ubi e a do Credit Agricole Italia sobre a Creval abriram caminho para o risco bancário: fusões entre o Banco Bpm e o Bper são hipotetizadas e uma possível agregação de instituições do Sul em torno do Banca Popolare di Bari. opinião , os pontos de referência que devem inspirar a consolidação para fortalecer o sistema bancário italiano? Você acha que as agregações também devem se estender ao gerenciamento de ativos?
“A estrutura do mercado, na qual operam os vinte maiores grupos bancários italianos por tamanho de ativos, destaca a urgência de agregações entre players de médio-grande e médio-pequeno porte. Para esclarecer, tomemos como dado o tamanho dos dois grandes grupos: Intesa-San Paolo e Unicredit. Cada um dos quatro grupos de média dimensão, que - por diferentes razões - se concentra em segmentos territoriais específicos do mercado, tem uma dimensão patrimonial entre um sexto e um quinto da de um dos dois maiores grupos e igual a pouco menos do dobro de um dos competidores imediatamente seguintes. Nessa situação, qualquer agregação hipotética dos quatro grupos bancários médios reduziria a diferença de tamanho em relação aos dois maiores grupos bancários; e, se não envolvesse bancos em estado crítico ou em processo de recuperação, fortaleceria a concorrência no mercado doméstico. Considerações semelhantes se aplicam a grupos pequenos e médios incluídos entre os vinte primeiros. Parece-me que esta interpretação nos permite discriminar entre as várias agregações possíveis. Vou apenas adicionar duas notações. Primeiro: dada a sua forte e persistente dependência da propriedade bancária, as atividades de gestão de ativos na Itália também poderiam se beneficiar de uma maior consolidação; mas a esse respeito o que já foi feito deve ser avaliado e outras qualificações devem ser introduzidas. Segundo: tendo em vista os maus resultados alcançados nos últimos vinte anos por muitos bancos locais (especialmente os populares), parece desaconselhável focar em agregações que se justifiquem apenas pela contiguidade territorial ou pelo enraizamento em segmentos territoriais específicos”.
Há quem tema uma nova vaga de NPLs e UTPs devido à forte recessão em curso, mas não seria sensato rever o Calendar Provisioning, ainda que o BCE e o Banco de Itália não pareçam concordar com esta ideia?
“Também prevejo que, assim que o impacto das garantias do Estado amenizar e as moratórias expirarem, haverá um forte fardo nos balanços dos bancos devido a um aumento substancial dos créditos problemáticos (NPL e, em particular, UTP). Sem iniciativas preventivas adequadas, este encargo corre o risco de impor recapitalizações à parte do setor bancário europeu que apresenta uma rentabilidade insuficiente para captar recursos no mercado. Acresce que não se pode esquecer que a fixação de prazos máximos para a liquidação dos vários tipos de NPL e a definição mais restritiva de crédito problemático são os efeitos mais recentes de um longo processo de redesenho da regulamentação bancária levado a cabo em resposta à crise financeira internacional e a crise europeia. Seria, portanto, paradoxal se, com a eclosão de cada nova crise (mesmo que de origem não financeira), os responsáveis pelas regras financeiras invertessem as respostas dadas à crise anterior e refizessem seus passos até a crise seguinte. Tal regulamentação seria completamente desacreditada. O dilema passa então a ser o seguinte: como evitar o agravamento das dificuldades do setor bancário sem minar a credibilidade da regulação. Parece-me que a resposta já foi dada pelas decisões tomadas pelos reguladores europeus entre março e abril de 2020: suspensão temporária de algumas salvaguardas que pesavam nos balanços dos bancos ou intervenções de mitigação, mesmo indiretas. O mesmo deve ser feito para Provisionamento de calendário e para a nova definição de NPLs, que entrará em vigor no início do próximo ano. Espero que as autoridades europeias consigam encontrar um ponto de equilíbrio efetivo até meados de dezembro”.
A questão sobre a distribuição ou não de dividendos bancários permanece na mesa: é correto congelá-los novamente ou seria sensato distinguir caso a caso?
“Mesmo a resposta a esta pergunta não pode ser clara. Lá relação da recomendação, que defende a não distribuição de dividendos, é óbvia: reforçar o capital médio dos bancos europeus face ao aumento dos NPL. No entanto, é igualmente óbvio que a não distribuição de dividendos desencoraja a alocação de riqueza em ações no setor bancário e, consequentemente, diminui o valor patrimonial dos próprios bancos. Qual efeito prevalece? Não tenho evidências empíricas robustas para responder a essa pergunta. Portanto, só posso arriscar uma resposta de bom senso. Pelo menos em termos gerais, a recomendação em questão não deve ser estendida por muito tempo. Isso abre a possibilidade de um "caso a caso", que deve, no entanto, ser confiado aos procedimentos normais de supervisão de bancos individuais sem pressões regulatórias".
