O mal-estar da Alitalia voltou a ser o centro das atenções mas, para compreendê-lo bem, vale a pena focar nos últimos vinte anos da empresa e que são os chamados vinte anos da Alitalia. Mas por que apenas nos últimos vinte anos? Afinal, a história da empresa é bem mais longa e bastaria percorrer a sequência de "reversões" gerenciais, dos resultados econômicos e das intervenções de capital realizadas pelo IRI nas décadas de 70 e 80 para perceber que o interessante história é o "mestre da vida" seria muito mais longo. Mas a situação de monopolista no mercado nacional, a regulamentação mais vinculativa dos céus mundiais e a legislação europeia menos rigorosa em matéria de defesa da concorrência e auxílios estatais permitiram naqueles anos uma gestão, se não menos controversa, pelo menos menos dramática de as ineficiências da empresa e as fragilidades estruturais do sistema de transporte italiano.
E então as "histórias da Alitalia desde suas origens até os dias atuais" não faltam autores (como sempre mais ou menos profundos na análise). Assim, talvez não valha a pena ir muito além de 1997, mais ou menos o ano em que os problemas da chamada companhia aérea nacional se agravaram e até explodiram, quando (justamente na primavera de 97) ela finalmente entrou em forçar a plena liberalização do transporte aéreo europeu; um evento "histórico" para todo o setor em relação ao qual a Itália se mostrou - escusado será dizer - sensacionalmente despreparada.
Despreparado porque culturalmente incapaz de lidar com determinação inequívoca e constante os nós fundamentais da "questão Alitalia", entrelaçados de forma aparentemente inextricável: grande demais para ser regional e pequeno demais para ser internacional operador do nível das ambições nacionais supervalorizadas em um contexto altamente competitivo e já largamente desregulado, centrado num mercado relativamente pobre de tráfego de alto rendimento, estruturalmente fragmentado e exposto – pela natureza dos seus destinos – à concorrência agressiva de transportadoras de baixo custo, Alitalia, pelo menos até à sua recente privatização (pouco metade dos "vinte anos" em questão), precisaria de um accionista que quisesse fazer o seu trabalho constantemente e com a determinação necessária.
E, em vez disso, seu acionista público “solenemente” (lembremos que o controle da Alitalia em 2000 havia passado do IRI para o Tesouro) expresso em escrituras – infelizmente! por sua própria natureza – uma alma dual e eternamente incerta (vamos chamá-la de Carlo Alberto, o Italo Hamlet): por um lado, uma “alma técnica” que não poderia deixar de ver claramente o que tinha que ser feito (afinal os diagnósticos foram relativamente fáceis e os dos vários quadros superiores que se sucederam nesse período, alguns até vindos dos Estados Unidos e agora regressados a cargos de grande relevo no sector dos transportes aéreos, estiveram substancialmente de acordo quanto ao " receita" ); de outro, "uma alma política" que, por (míopes) razões sociais, conveniências locais ou (loucos) caprichos patrióticos, temia deixar que se fizesse o que tinha de ser feito.
O fato, porém, é que esse tipo de esquizofrenia hamlética gerou dois efeitos devastadores; primeiro efeito: impediu a execução dos planos que, ele próprio acionista, Italo Amleto, solicitou e aprovou solenemente. As ferramentas, as clássicas destas situações: intermináveis negociações triangulares (empresa-sindicatos-governo), incumprimento dos compromissos que o próprio Governo assumiu ao aprovar o plano (antes de mais, sobre as redes de segurança social necessárias à gestão dos planos), “convite” à gestão para congelar esta ou aquela ação que pela sua natureza exigia a cooperação operacional do Governo (e, portanto, “convites” por assim dizer), etc etc.. Aquelas partes da reestruturação mal conseguiram levar a cabo um plano que não exigia a colaboração formal da vontade do governo: as salutares reduções do perímetro do Grupo (a venda do charter, do agente de viagens, da superdimensionada sede, a venda das atividades acessórias ou a terceirização de serviços não essenciais, etc. ).
Mas não bastaria para evitar as consequências, que também são as clássicas nessas situações: ao final, obviamente, o acionista teve que disponibilizar os recursos necessários proporcionalmente para cobrir os prejuízos inevitavelmente gerados pela a paralisação forçada da empresa nos temas-chave da sua reestruturação mas também - e não se deve esquecer, como infelizmente muitas vezes acontece, no período de que falamos - as extraordinárias contingências negativas do mercado (lembremos aqui que entre 2000 e 2007 o mercado de transporte aéreo pesquisado globalmente pela IATA registrou perdas líquidas de quase US$ 18 bilhões, dos quais 37 bilhões se concentraram no período 2001-04, quando o transporte aéreo experimentou a crise mais profunda e prolongada de sua história, como resultado da eventos das Torres Gêmeas de 11 de setembro de 2001 e a subsequente Segunda Guerra do Golfo).
O segundo efeito: o acionista tipo Hamlet influenciou seriamente e – como veremos em breve – até comprometeu a política de alianças, que entretanto se tornou vital no contexto de um setor (o do transporte aéreo de Full Service Carriers) caracterizada por uma grande concorrência e pela necessidade de consolidação dimensional a nível transnacional e, aliás, global (lembremos aqui que entre 1997 e 2000 nasceram as três grandes alianças globais – Star, OneWorld e Skyteam – que hoje reúnem, por várias razões, uma centena de empresas em todo o mundo). Assim terminou a aliança com a KLM em 2000 (motivos: incumprimento do processo de privatizações que era um dos pressupostos da aliança; regulação do tráfego aéreo no nó Linate Malpensa não conforme com os acordos alcançados). Assim, a hipótese da fusão com a AF-KLM em dezembro de 2003 "saltou"; neste caso o Hamlet italiano sentiu também a necessidade de uma cuidada "simulação" cénica, como prova dos seus tormentos: o Decreto do Presidente do Conselho de Ministros
necessário para iniciar o acoplamento privatização-fusão, após uma gestação dolorosa, foi realmente aprovado pelo governo em novembro de 2013. E a coisa por todos - Alitalia primeiro, mas também Air France e KLM - foi saudada como a virada decisiva e há muito esperada ponto, mas…..; mas obtido o parecer obrigatório mas não vinculativo do Parlamento, a determinação do Governo falhou e, para defender o carácter italiano da Companhia, o Decreto do Primeiro-Ministro praticamente naufragou.
Com a "italianidade da Alitalia" assim espreitada - e estamos quase no fim do período de controle público da Alitalia - o tema "novo e antigo", aquele que, no fundo, desencadeou a primeira "cena final" de a história "velha” Alitalia: depois de mais uma rodada de valsa gerencial, aqui estamos com um presidente ad acta, encarregado de administrar (finalmente!) a cobiçada privatização. Bem: o procedimento está feito, com a ajuda de consultores a empresa é encarregada de se vender, após a devida diligência chega-se a uma oferta vinculativa da AirFrance-KLM, assina-se um contrato de venda, mas….; mas o Italo Hamlet reaparece, desta vez com o grito "dar aos franceses é como jogá-lo fora", e os sindicatos jogam sua espada de Brenno sobre a mesa: tragam a Alitalia Servizi de volta à Alitalia (Alitalia Servizi foi o spin-off criada em novembro de 2005 para desmembrar atividades secundárias), planejar a entrada da Fintecna no capital da Alitalia, replanejar o "desenvolvimento". Resultado: a AirFrance-KLM se levanta da mesa, o presidente da Alitalia renuncia, a AirFrance-KLM se retira formalmente e, após uma breve desorientação, a operação "capitães corajosos" decola.
O resto da segunda parte dos vinte anos em discussão é notícia: medidas extraordinárias de custo inusitado para a comunidade auxiliam a operação de iluminação da Alitalia, um novo "financiamento-ponte" para permitir a transição ordenada para o novo mundo, empresa projetada a medida dos novos acionistas é desmembrada da "velha" Alitalia e vendida ao consórcio "promovido" por Berlusconi, a regulamentação antitruste é suspensa para permitir a fusão com a AirOne (segunda transportadora italiana) e duas histórias distintas começam: na de um lado a triste Administração Extraordinária do que não repassou aos novos acionistas; e, de outro, o esperançoso lançamento da Nova Alitalia.
Bem, alguém diria: finalmente a Alitalia se tornou privada, permaneceu inteiramente italiana, encontrou acionistas que saberão fazer bem o seu trabalho. Infelizmente, sabemos muito bem como foi o processo: os novos accionistas da nova Alitalia, com bastantes prejuízos, desistiram, entrou a Ethiad (49% para preservar os direitos de empresa europeia... e, talvez, a famosa “Italianidade”), as perdas continuaram a correr (outro par de biliões de € mal contados entre 2012 e 2016) apesar – e este é o facto mais preocupante e algo diferente do passado – o mercado pesquisado pela IATA no mesmo período trouxe lucros enormes (cem bilhões de dólares!). E agora estamos novamente nos perguntando como sair disso.
Talvez, se quiséssemos nos fazer algumas perguntas finais para esta visão geral dos vinte anos da Alitalia, poderíamos nos perguntar: todos os gerentes que se sucederam no comando da velha e da nova Alitalia são tolos? Todos boiardos e boiardos incompetentes, experimentados e testados, prestigiados dirigentes privados, nacionais e internacionais? Ou há algo com o qual nunca realmente quisemos lidar? Por exemplo, a dimensão real do nosso mercado de operadores de serviço completo, a massa crítica da nossa dimensão, o destino Itália que parece feito para tráfego de baixo custo (muitos aeroportos, tráfego de entrada de baixo rendimento), o isolamento estratégico no contexto europeu, a precisa buscar "sinergias" operacionais especialmente neste contexto? É hora de pensar sobre isso e abrir os olhos.
