A finales de los años ochenta y principios de los noventa, Fiat también comenzó a verse plenamente involucrada en sus componentes organizativos, tecnológicos y relacionales por los cambios derivados de la globalización de la competencia y, en consecuencia, se vio urgida a refundar su lógica basada hasta ese momento en Los paradigmas de la producción en masa.
En particular, el contexto europeo en el que operaba la industria del automóvil se caracterizaba por una competitividad cada vez mayor entre las empresas fabricantes, por la desaparición de las cuotas de automóviles japoneses y coreanos y por un mercado cuya complejidad estaba ahora determinada por una clientela cada vez más evolucionada. y exigente
Todos los grandes fabricantes europeos debían embarcarse en la elaboración de sus propios proyectos estratégicos de evolución, uno de cuyos postulados fundamentales estaba representado por el hecho de que productos tecnológicamente avanzados, competitivos en costes y posicionados sobre excelentes estándares de calidad, suponían procesos de vanguardia. tecnologías, aplicación de los más sofisticados sistemas de logística industrial y alta utilización de las plantas.
Además, estos objetivos no podían prescindir de intervenciones de innovación y racionalización de las estructuras productivas; razón por la cual, los grandes fabricantes consideraron conveniente destinar parte de su capacidad productiva fuera de las fronteras nacionales en base a indudables ventajas en términos de incentivos económicos a las inversiones, contención de los costes laborales, mayor aprovechamiento de las plantas y presencia como constructores en mercados en progresiva expansión, como en España, Portugal o en los países ex-comunistas.
Fiat también evaluó en su momento, dadas las opciones de asignación disponibles, la oportunidad de iniciar la producción de su nuevo modelo, que sería el Punto, en una nueva fábrica a ubicarse probablemente en Portugal, dadas las condiciones competitivas que ofrecía el país en términos de incentivos económicos y financieros y más de la mitad del costo de la mano de obra.
Después de un intenso debate interno y a nivel sindical, Fiat finalmente creyó que podía favorecer una opción nacional, en el supuesto de que, en cualquier caso, era coherente con los objetivos esenciales de competitividad, con referencia específica a la flexibilidad en el desempeño del trabajo y la intensiva uso de las plantas.
Fiat nació en el sur de Melfi y entró en producción con el Punto y el Ypsilon en los primeros meses de 1994, con una capacidad instalada de 1800 coches al día y una plantilla en pleno funcionamiento de unos 7000.
Melfi se convirtió en la primera fábrica de automóviles, al menos en Europa, con pleno uso de las plantas durante las 24 horas del día durante seis días a la semana, incluidos los sábados, con la actividad laboral articulada en tres turnos de rotación estructural con períodos de descanso móviles en base a una frecuencia plurisemanal en nivel individual de dos semanas consecutivas de 48 horas y la tercera de 24 horas, garantizando así la jornada laboral media contractual de 40 horas.
El mantenimiento de los sistemas altamente automatizados se organizaba entonces siempre en tres turnos estructurales de 8 horas en rotación pero durante siete días a la semana, para permitir también el mantenimiento extraordinario cuando los procesos estaban parados.
El aumento de la capacidad productiva instalada de Melfi (unos 600.000 coches/año) también condujo a la inevitable racionalización y reordenación de las obsoletas plantas del Norte: en pocos años se desmantelaron las plantas de Chivasso, Arese y Rivalta .
Con la fábrica de Melfi, que surgió de un "campo verde", Fiat abandonó el modelo estadounidense fordista de "producción en masa" (con el que había motorizado el país) para pasar al modelo japonés de "producción ajustada", caracterizado por el objetivo de conformidad absoluta de los productos fabricados a los deseos expresados por el mercado, de la calidad total del proceso de producción considerado en su totalidad, de la extrema flexibilidad y oportunidad de respuesta a las variaciones del mercado y las innovaciones tecnológicas.
Fiat declinó el modelo de "producción ajustada" en su visión de "Fábrica Integrada", es decir, un modelo sociotécnico que involucraba no solo elementos internos (organización, producción, logística, etc.) de la empresa, sino también elementos externos a ella. , como las relaciones sociales y sindicales o el sistema proveedor/cliente.
En el distrito de Melfi, por ejemplo, se construyeron 18 plantas satélites para una plantilla total de unos tres mil trabajadores con la tarea de abastecer las líneas de proceso justo a tiempo.
Uno de los elementos determinantes para entrar en la lógica del nuevo modelo organizativo fue el de movilizar la proactividad de los trabajadores, la abolición de la tradicional división entre los que piensan y los que ejecutan, con el consiguiente despilfarro de saberes obreros que podrían no ser recogidos ni estimulados por los anteriores modelos organizativos.
Otro elemento importante que caracterizó la lógica de la Fábrica Integrada fue el "proceso de toma de decisiones": los comportamientos anteriores vinculados a una organización del trabajo taylorista preveían traer los problemas operativos de abajo hacia arriba a lo largo de la jerarquía de la organización.
En el nuevo modelo, la lógica es casi la contraria: los problemas deben ser resueltos donde se originan y por quienes los han visto surgir y tienen la experiencia para resolverlos.
La informalidad y la desburocratización jerárquica se manifiestan en particular en momentos cruciales del proceso productivo: cuando el trabajador encuentra una anomalía en el proceso que no cumple con los estándares de calidad esperados, se le autoriza a parar la línea y encender una luz de alarma. un panel llamado "Andon" (del japonés "lantern") que informa a los operadores de gestión y mantenimiento para una intervención inmediata.
De ahí que la implicación-motivación y la toma de decisiones-delegación operativa fueran los puntos clave de la Fábrica Integrada.
La implantación del inédito modelo organizativo requirió, en un primer momento y durante un cierto tiempo, una fuerte labor de formación y comunicación, no sólo sobre "conocimientos tecnológicos" sino sobre todo de orientación hacia el proceso de trabajo, sobre métodos de prevención más que de intervención reparadora. , trabajo en equipo e interoperabilidad.
En términos de cultura corporativa, comportamiento organizacional y, por tanto, de formación y comunicación interna, el caso de Melfi en ese momento era diferente al de todos los demás establecimientos, precisamente por su diferente génesis. Incluso antes del inicio de la producción en 1994, durante aproximadamente dos años en Turín, en la entonces escuela de la empresa (ISVORFIAT), mil "pioneros" (gerentes, tecnólogos, oficinistas y trabajadores) fueron capacitados con la tarea de poner en marcha todos los mecanismos operativos posteriores. del establecimiento
Fue una experiencia única, una de las bazas decisivas para el éxito inicial de la iniciativa que partía de un contexto social no condicionado por una cultura industrial consolidada, que podía traer consigo la tentación de repetir esquemas y comportamientos tradicionalmente conocidos. y, en el pasado, ganadores.
El caso Melfi fue durante años uno de los temas predilectos de la literatura de sociología y organización empresarial, pero con el paso de los años y el continuo crecimiento de la plantilla, los anticuerpos que había recibido el sistema evitaron la aparición de las tradicionales barreras jerárquicas y funcionales.
El sistema sociotécnico concebido en un principio entró en crisis al cabo de unos diez años precisamente como consecuencia del desfase y la incomprensión entre el unido y motivado grupo de "pioneros" y los jóvenes que entraron posteriormente en la fábrica, que tras el entusiasmo inicial por el lugar de trabajo, no encontraron en la actividad laboral diaria la narración realizada por los propios pioneros.
Así, en abril de 2004, la fábrica estuvo bloqueada durante 21 días, el más largo en la historia de Fiat después de los 35 días de Mirafiori, y que pasó a la historia sindical como la "Primavera de Melfi".
De hecho, el empuje del modelo de Fábrica Integrada estaba agotado, pero sin embargo se habían sentado las bases para el desarrollo, después de unos años, de la Fabricación de Clase Mundial.
