El malestar de Alitalia vuelve a estar en el candelero estos días pero, para entenderlo bien, vale la pena centrarse en los últimos veinte años de la compañía y eso es en los llamados veinte años de Alitaliano. Pero, ¿por qué sólo en los últimos veinte años? Al fin y al cabo, la historia de la empresa es mucho más larga y bastaría recorrer la secuencia de "cambios" de gestión, de los resultados económicos y de las intervenciones de capital realizadas por IRI en los años 70 y 80 para darse cuenta de que la interesante historia es el "maestro de la vida" sería mucho más larga. Pero la situación de monopolio en el mercado interior, la regulación más vinculante de los cielos mundiales y la legislación europea menos estricta en materia de defensa de la competencia y ayudas estatales permitieron en aquellos años una gestión, si no menos controvertida, al menos menos dramática de las ineficiencias de la empresa y las debilidades estructurales del sistema de transporte italiano.
Y luego las "historias de Alitalia desde sus orígenes hasta nuestros días" no faltan autores (como siempre más o menos profundos en el análisis). Entonces, tal vez no valga la pena remontarse mucho más allá de 1997, más o menos el año en que los problemas de la llamada aerolínea nacional se agudizaron e incluso estallaron, cuando (precisamente en la primavera del 97) entró por fin en forzar la plena liberalización del transporte aéreo europeo; un evento "histórico" para todo el sector con respecto al cual Italia se mostró, por supuesto, sensacionalmente mal preparada.
Sin preparación porque culturalmente incapaz de abordar con determinación inequívoca y constante los nudos fundamentales de la "cuestión Alitalia", entrelazados de una manera aparentemente inextricable: demasiado grande para ser un operador regional y demasiado pequeño para ser un operador internacional del nivel de ambiciones nacionales sobrevaloradas en un contexto altamente competitivo y ahora en gran parte desregulado, centrado en un mercado relativamente pobre de tráfico de alto rendimiento, estructuralmente fragmentado y expuesto, debido a la naturaleza de sus destinos, a la competencia agresiva de las aerolíneas de bajo costo, Alitalia, al menos hasta su reciente privatización (ligeramente la mitad de los "veinte años" en cuestión), habría necesitado un accionista que quisiera hacer su trabajo constantemente y con la determinación necesaria.
Y en cambio su accionista público “solemnemente” (recordemos que el control de Alitalia en 2000 había pasado del IRI al Tesoro) expresó en escrituras – ¡ay! por su propia naturaleza, un alma dual y eternamente incierta (la llamaremos por Carlo Alberto, el Italo Hamlet): por un lado, un “alma técnica” que no podía dejar de ver claramente lo que había que hacer (después de todo los diagnósticos eran relativamente sencillos y los de los distintos altos directivos que se sucedieron en ese período, algunos incluso procedentes de Estados Unidos y que ahora habían vuelto a ocupar puestos de gran importancia en el sector del transporte aéreo, coincidían sustancialmente en la " receta"); por el otro, "un alma política" que, por (miopía) razones sociales, conveniencias locales o (locos) caprichos patrióticos, temía dejar que se hiciera lo que había que hacer.
El hecho es, sin embargo, que esta especie de esquizofrenia Hamletic generó dos efectos devastadores; primer efecto: obstaculizó la ejecución de los planes que, él mismo accionista, Italo Amleto, solicitó y aprobó solemnemente. Las herramientas, las clásicas de estas situaciones: interminables negociaciones triangulares (empresa-sindicatos-gobierno), incumplimiento de los compromisos que el propio Gobierno asumió al aprobar el plan (en primer lugar, sobre las redes de seguridad social necesarias para la gestión de los planes), “invitación” a la dirección para congelar tal o cual actuación que por su naturaleza requería la cooperación operativa del Gobierno (y, por tanto, “invitaciones” por así decirlo), etc etc.. Aquellas partes de la reestructuración apenas pudieron llevarse a cabo un plan que no requería la cooperación formal de la voluntad del gobierno: las saludables reducciones en el perímetro del Grupo (la venta de la carta, la agencia de viajes, la sede sobredimensionada, la venta de actividades auxiliares o la externalización de servicios no esenciales, etc.).
Pero no podía ser suficiente para evitar las consecuencias, que también son las clásicas en estas situaciones: al final, obviamente, el accionista tenía que poner a disposición a prorrata los recursos necesarios para cubrir las pérdidas que inevitablemente generaba la forzada parálisis de la empresa en los temas clave de su reestructuración pero también -y esto no hay que olvidarlo, como desgraciadamente suele ocurrir, en el período que estamos hablando- las extraordinarias contingencias negativas del mercado (recordemos aquí que entre 2000 y 2007 el mercado del transporte aéreo relevado a nivel mundial por IATA registró pérdidas netas de casi $18 mil millones, de los cuales 37 mil millones se concentraron en el período 2001-04 cuando el transporte aéreo experimentó la crisis más profunda y prolongada de su historia, como resultado de la eventos de las Torres Gemelas del 11 de septiembre de 2001 y la posterior segunda guerra del golfo).
El segundo efecto: el accionista hamletiano influyó seriamente y –como pronto veremos– incluso comprometió la política de alianzas, que entretanto se había vuelto vital en el contexto de un sector (el del transporte aéreo de Full Service Carriers) caracterizada por una gran competencia y por la necesidad de consolidación dimensional a nivel transnacional y, por cierto, global (recordemos aquí que entre 1997 y 2000 nacieron las tres grandes alianzas globales -Star, OneWorld y Skyteam- que hoy reúnen, por diversas razones, un centenar de empresas en todo el mundo). Así finalizó la alianza con KLM en el año 2000 (motivos: falta de avance del procedimiento de privatización que era uno de los requisitos previos de la alianza; regulación del tráfico aéreo en el nodo Linate Malpensa no conforme con los acuerdos alcanzados). Así "saltó" la suposición de la fusión con AF-KLM en diciembre de 2003; en este caso el Hamlet italiano también sintió la necesidad de una cuidadosa "simulación" escénica, como prueba de sus tormentos: el Decreto del Presidente del Consejo de Ministros
necesaria para dar el pistoletazo de salida al binomio privatización-fusión, tras una penosa gestación, fue aprobada por el Gobierno en noviembre de 2013. Y todo el mundo -Alitalia primero pero también Air France y KLM- fue aclamado como el decisivo y ansiado giro punto, pero…..; pero cuando se obtuvo la opinión obligatoria pero no vinculante del Parlamento, la determinación del Gobierno fracasó y, para defender el carácter italiano de la Compañía, el Decreto del Primer Ministro prácticamente fracasó.
Asomada así la "italianidad de Alitalia" -y estamos casi al final del período de control público de Alitalia-, el tema "nuevo y antiguo", el que, en esencia, desencadenó la primera "escena final" de la historia "vieja" Alitalia: después de otra ronda de vals empresarial, aquí estamos con un presidente ad acta, a cargo de gestionar (¡por fin!) la codiciada privatización. Bueno: el procedimiento está hecho, con la ayuda de asesores, la empresa se encarga de venderse, después de la debida diligencia, se llega a una oferta vinculante de AirFrance-KLM, se firma un contrato de venta, pero...; pero reaparece el Italo Hamlet, esta vez con el grito de "dárselo a los franceses es como tirarlo", y los sindicatos tiran su espada de Brenno sobre la mesa: traer de vuelta Alitalia Servizi a Alitalia (Alitalia Servizi fue el spin-off creada en noviembre de 2005 para derivar actividades secundarias), planificar la entrada de Fintecna en el capital de Alitalia, volver a planificar el "desarrollo". Resultado: AirFrance-KLM se levanta de la mesa, el presidente de Alitalia dimite, AirFrance-KLM se retira formalmente y, tras una breve desorientación, despega la operación "capitanes valientes".
El resto de la segunda parte de los veinte años en discusión es noticia: medidas extraordinarias de coste inusitado para la comunidad ayudan a la operación aligeradora de Alitalia, una nueva "financiación-puente" para permitir la transición ordenada al nuevo mundo, una empresa diseñada a medida de los nuevos accionistas se escinde de la "vieja" Alitalia y se vende al consorcio "promovido" por Berlusconi, se suspenden las normas antimonopolio para permitir la fusión con AirOne (segunda aerolínea italiana) y comienzan dos historias separadas: en el por un lado la triste Administración Extraordinaria de lo que no ha pasado a los nuevos accionistas; y, por otro, el esperanzador lanzamiento de Nueva Alitalia.
Bueno, uno hubiera dicho: finalmente Alitalia se ha vuelto privada, se ha mantenido completamente italiana, ha encontrado accionistas que sabrán hacer bien su trabajo. Desgraciadamente, sabemos muy bien cómo fue el proceso: los nuevos accionistas de la nueva Alitalia, habiendo cobrado bastantes pérdidas, se plegaron, entró Ethiad (49% para conservar los derechos como empresa europea... y, quizás, el famoso “italianidad”), las pérdidas continuaron (otro par de miles de millones de euros mal contados entre 2012 y 2016) a pesar de que, y este es el dato más preocupante y algo diferente del pasado, el mercado sondeado por IATA en el mismo período ha traído casa enormes beneficios (¡cien mil millones de dólares!). Y ahora volvemos a preguntarnos cómo salir de ella.
Quizás, si quisiéramos hacernos algunas preguntas finales para este repaso de los veinte años de Alitaliano, podríamos preguntarnos: ¿son tontos todos los directivos que se han sucedido al frente de la vieja y la nueva Alitalia? ¿Todos los boyardos y boyardos incompetentes, probados y probados, prestigiosos gerentes privados, nacionales e internacionales? ¿O hay algo con lo que nunca hemos querido lidiar? Por ejemplo, el tamaño real de nuestro mercado para operadores de servicio completo, la masa crítica de nuestro tamaño, el destino Italia que parece hecho para tráfico de bajo coste (muchos aeropuertos, tráfico entrante de bajo rendimiento), el aislamiento estratégico en el contexto europeo, la necesidad de buscar "sinergias" operativas especialmente en este contexto? Es hora de pensarlo y abrir los ojos.
