La necesidad de la filosofía
La filosofía está en gran forma. Cada vez más jóvenes se matriculan en los departamentos de filosofía de las universidades de todo el mundo. Cada vez más temas de contenido filosófico encuentran espacio en la discusión pública. Cada vez es más necesario tener algún tipo de formación filosófica en el currículum. Las finanzas también buscan filósofos. La industria minera también los busca.
El presidente Macron es licenciado en filosofía. A veces demuestra que lo es. El gran magnate de los medios Rupert Murdoch tiene una licenciatura en filosofía, aunque ha visto menos aquí. Pero la visión está ahí.
Susan Wojcicki, directora de YouTube, es licenciada en filosofía. El candidato demócrata Pete Buttigieg, quien ahora lidera el campo de candidatos para la nominación del partido Demócrata, es un filósofo. Y no lo oculta, al contrario es un leitmotiv que le sirve para equilibrar su modesta experiencia política como alcalde de un pequeño pueblo de Indiana.
La lista podría seguir. Preferimos referirnos a un artículo de Alberto Magnani en el "Sole 24 Ore" titulado Las carreras de humanidades "inútiles" dan cada vez más trabajo.
¿Por qué se busca cada vez más la "competencia filosófica" en un mundo que parece estar dominado por la tecnología y sus aplicaciones prácticas? Por tres razones convergentes.
La necesidad de un comportamiento ético.
La primera es que algunas ramas de la filosofía, como la lingüística, la semiótica, la lógica e incluso la psicología, son disciplinas indispensables para el desarrollo de la inteligencia artificial. La segunda es que el
los estudios filosóficos dan lugar a una metaformación que va más allá de la estrecha especialización y nos prepara para enfrentar la complejidad que requiere más pensamiento, abstracción y visión y menos “saber hacer”.
La tercera, quizás más importante que las otras, es que la ética, en todos los niveles, se está convirtiendo en el fundamento del mundo del futuro. La humanidad necesita cada vez más un comportamiento ético para afrontar los enormes retos del presente y del futuro inmediato.
La clave "ética" en el comportamiento privado, público y colectivo se ha convertido en una exigencia de responsabilidad que ya no puede ser una hoja de parra sobre el cinismo y la codicia. No puede, también porque ya no puede ser un mero artículo de los estatutos de una organización. Tiene que convertirse casi en una segunda naturaleza para las personas y las organizaciones. Debe ser dramáticamente operativo. Esto también permitirá que los gobiernos desregulen y simplifiquen y que los ciudadanos sean más libres en un estado invisible.
El epitafio de la tumba de Kant “El cielo estrellado sobre mí y la ley moral dentro de mí” es verdaderamente el manifiesto futurista del siglo XXI.
¿El cientificismo explica algo?
Sin embargo, la hegemonía de la tecnología sobre otras actividades humanas parecía ser la realización del pensamiento cientificista en su más alto nivel de evolución. La filosofía parecía un pensamiento circular al borde de la extinción, como el hermoso tigre blanco de Siberia.
Pero la intuición de otro gran filósofo contemporáneo que puede "competir" con Kant en profundidad de pensamiento, ya había puesto una lápida al cientificismo tecnológico hace sesenta años. En un discurso de apertura de 1960, Martin Heidegger advirtió a la humanidad que "las consecuencias de la tecnología son todo menos tecnológicas". Es decir, impactan en la metafísica, la esencia del ser.
Y así es, como hoy empezamos a verlo claro. ¿Cómo se puede seguir introduciendo cualquier tecnología sin pensar en sus consecuencias más amplias en las comunidades en las que se origina e impacta? No se puede actuar bellamente como se ha hecho hasta ahora en los valles del silicio.
Las apuestas del algoritmo
La portada de "Innovación cromosómica" que trata el tema del impacto de la tecnología en las organizaciones con aportes importantes, un impacto comparable al de un meteorito. Disponible en libro y ebook. Recientemente se ha publicado un libro en italiano (publicado por Guerini en papel y por goWare en ebook) que recoge algunas aportaciones de protagonistas de la revolución tecnológica como Don Tapscott, autor de Wikinomics; Tim O'Reilly, inventor del 2.0; Ginni Rometty, CEO de IBM; Andrew W. Moore, jefe de IA en Google; Reid Hoffman cofundador de LinkedIn.
El libro también contiene las intervenciones de algunos académicos del MIT Sloan School of Management de Boston, uno de los principales think tanks del mundo para el estudio del impacto de la tecnología en la economía, en el sistema empresarial y en la sociedad.
La edición italiana de Lo que depara el futuro digital: 20 ensayos revolucionarios sobre cómo la tecnología está remodelando la práctica de la gestión se titula Innovación cromosoma. Este es el primer volumen de la serie "El futuro de la gestión", que ofrece caminos de lectura extraídos de la prestigiosa MIT Sloan Management Review. La edición italiana, editada por Alberto Mattiello, se publica en colaboración con Confindustria Piccola Industria.
Sin duda la tecnología, como reza el subtítulo del libro, reescribe la genética de las organizaciones. ¿Esta reescritura del código genético se hará con un “lenguaje” que incluya ética y responsabilidad social hacia las comunidades? ¿O prevalecerán los algoritmos diseñados de manera agnóstica a las cuestiones éticas implícitas en las consecuencias del algoritmo?
Bueno, dos de las veinte contribuciones de Chromosome innovation tratan de discutir este punto. Cortesía del editor, se reproducen íntegramente a continuación.
Ética y algoritmos
di bidán L. parmar y Robert E. Freeman
Profesores de la Universidad de Virginia y autores de Tenedor de apuestas Capitalismo
¿Quién diseña los algoritmos?
¿Diseñamos los algoritmos o los algoritmos nos diseñan a nosotros? ¿Estamos realmente seguros de que tenemos control sobre nuestro comportamiento? ¿Será que nuestras acciones son el producto de un contexto que ha sido creado expertamente por datos, análisis y código?
Los avances en las tecnologías de la información sin duda generan beneficios para nuestras vidas. Tenemos acceso a servicios y recomendaciones a la medida, podemos delegar tareas ordinarias como conducir, limpiar pisos, comprar y elegir alimentos. Pero también viene con costos potenciales.
Las preocupaciones sobre el futuro del trabajo han llevado a discusiones sobre ingresos básicos universales o, en otras palabras, un salario solo por ser humano. Las preocupaciones sobre la naturaleza de las interacciones humanas dominan las discusiones. Van desde guardar su teléfono y tener conversaciones reales con alguien hasta la poderosa dinámica de una sociedad donde muchas personas están conectadas a máscaras de realidad virtual.
Estos temas subyacen a una preocupación mayor: ¿de qué forma le daremos forma a nuestro futuro? ¿Qué mundo nos ayudará a crear la tecnología de la información?
Los avances en TI han hecho que el uso de datos, especialmente datos sobre nuestro comportamiento, sea una parte integral de la experiencia en línea.
El código no es neutral.
Las empresas adaptan sus ofertas en función de la tecnología que utilizamos: hace unos años, se descubrió que el sitio de viajes Orbitz estaba desviando a los usuarios de Mac a servicios de viaje más caros que los propietarios de PC. Los sitios de citas como eHarmony y Tinder sugieren socios en función de sus preferencias declaradas e implícitas. Se sugieren nuevas historias basadas en lo que hemos leído antes y nuestras actividades en las redes sociales.
Yahoo, Facebook y Google ajustan el orden, la visualización y la facilidad de elección para pedirnos que dediquemos más tiempo a sus aplicaciones, para que puedan recopilar aún más datos e insertarse aún más en nuestras transacciones diarias.
Progresivamente, el mundo físico está siendo influenciado por los datos. Pensemos en coches autónomos o asistentes virtuales como Siri y Amazon Echo. Incluso hay juguetes como Hello Barbie que escuchan, graban y analizan los discursos de nuestros hijos para luego personalizar las interacciones y adaptarlas mejor.
Y dado que nuestras vidas se ven cada vez más afectadas por los algoritmos, debemos preguntarnos: ¿cuál será el efecto?
En primer lugar, es importante señalar que el código utilizado para juzgarnos en función de nuestro gusto por los zapatos o la forma en que vamos a trabajar está escrito por humanos, quienes deciden qué significado atribuir a los datos y cómo deben influir en nuestros comportamientos.
Ese código no es neutral: contiene muchos juicios sobre quiénes somos, quiénes debemos convertirnos y cómo debemos vivir. ¿Deberíamos tener acceso a muchas opciones, o deberíamos estar sutilmente influenciados por qué comprar en un sitio en particular?
El valor ético del algoritmo
Pensemos en los desafíos éticos de escribir los algoritmos para un automóvil autónomo. En ciertas circunstancias desafortunadas, en las que no se puede evitar un accidente, el algoritmo que hace funcionar el automóvil probablemente tendrá que elegir entre sacrificar a sus ocupantes o correr el riesgo de lesionar, posiblemente fatalmente, a los pasajeros de otro automóvil o a los peatones.
¿Cómo escribirán los desarrolladores este código? A pesar de los avances en la tecnología de la información, la recopilación y el análisis de datos, nuestros juicios sobre la mortalidad y la ética son de suma importancia, quizás más que nunca.
Necesitamos pensar en cómo tener mejores conversaciones sobre el papel del propósito, la ética y los valores en este mundo digital, en lugar de simplemente asumir que estos problemas ya se han resuelto y no surgen porque "de todos modos es solo un algoritmo".
Porque la transformación digital necesita un corazón
por George Westerman
Investigador del MIT Sloan y autor de Excelente Digital: Turning Tecnología dentro Empresa
Un nuevo tipo de organización.
Tres fuerzas impulsadas por la tecnología están transformando la naturaleza de la gestión. Gracias a la automatización, cada vez más empresas pueden trabajar sin emplear trabajadores humanos. La gestión basada en datos integra la intuición y la experiencia con datos y experimentos. La fluidez de los recursos asigna a las personas que mejor pueden realizarlas las tareas, ya sean internas o externas a la organización.
En conjunto, estas tres fuerzas ayudan a los líderes a repensar cómo organizan y administran el trabajo. Las tareas que solían considerarse dominio exclusivo de las personas, como atender las consultas de los clientes, conducir vehículos o escribir artículos periodísticos, ahora pueden ser realizadas por máquinas.
Los empleados de todos los niveles tendrán la información que necesitan para tomar decisiones y corregir sus prácticas. Las computadoras pueden diagnosticar situaciones e identificar dificultades que la gente no ve.
La información en tiempo real le permite realizar experimentos en lugar de adivinar si podría funcionar. Los empleados pueden organizarse, obtener el apoyo de expertos internos y externos para realizar el trabajo. Y las empresas pueden gestionar las necesidades de recursos fluctuantes a través de la subcontratación, ya sea a través de relaciones a largo plazo, contratos por hora o trabajo a destajo.
La mejora de la dimensión digital
Estas fuerzas son, en general, positivas. Ayudarán a los gerentes a aumentar la productividad, la innovación y la satisfacción del cliente en los próximos años. Pero aquellos que manejan un negocio tradicional deben tener cuidado de no permitir que tales fuerzas lleven el enfoque de gestión a los extremos.
En su conclusión lógica, estas tres fuerzas digitales pueden transformar la gestión de la peor manera posible. Acelerar el flujo de recursos puede convertir a todos los trabajadores en contratistas, pagados solo cuando la empresa los necesita y obligados a trabajar mil puestos de trabajo para ganar un salario. La gestión basada en datos puede convertirse en Gran Hermano, evaluando la acción de cada empleado y conduciendo a una rápida contratación o despido basándose únicamente en los números. La automatización puede desplazar a los trabajadores y aumentar constantemente la presión sobre los que quedan. Si no se controlan, las tres fuerzas digitales pueden transformar la relación laboral en una transacción de mercado frío, un enfoque logístico interesante pero que puede tener repercusiones a largo plazo tanto para los trabajadores como para las empresas.
Esta nueva visión del trabajo ya se está gestando en algunas empresas. Amazon.com Inc. aplica un enfoque intenso basado en datos para la gestión de personas. Como informó The New York Times en 2015, contrata solo a los mejores, les paga bien, los mantiene trabajando duro y recorta regularmente su fuerza laboral para eliminar a los que considera de bajo rendimiento. Uber Technologies Inc. emplea a una cantidad relativamente pequeña de muy buenos empleados a tiempo completo y contrata a la mayoría de los conductores a través de contratos que ajusta para responder a los cambios de última hora en la demanda del mercado. Uber ahora está pilotando una flota de vehículos sin conductor.
Hacia un nuevo modelo de relaciones laborales
Al tratar de comprender la rapidez de la innovación digital, puede ser tentador ver a las empresas digitales nativas como una especie de arquetipo gerencial para inspirar.
Seguramente podemos, y debemos, aprender mucho de estas empresas. Pero es mejor pensar detenidamente antes de adoptar todas las técnicas de gestión de Silicon Valley. La mayoría de las empresas carecen de los recursos para atraer y pagar a los mejores en el negocio.
Y a muchos trabajadores de alto rendimiento no les iría bien en un plan de trabajo basado en transacciones, prefiriendo centrarse en la seguridad o en un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida. Las empresas tradicionales, incluso en industrias no tecnológicas o en ubicaciones menos exóticas, pueden atraer a excelentes trabajadores si ofrecen la combinación adecuada de salario, misión y condiciones laborales.
Más allá de simplemente encontrar empleados, surge la pregunta de si los contratos de trabajo basados en el mercado son la mejor forma de contrato social para una empresa tradicional. Estas prácticas, que funcionan bien en algunas empresas de rápido crecimiento, pueden resultar menos efectivas cuando el crecimiento se ralentiza o cuando ocurren eventos inesperados.
Pagar a las personas solo por el trabajo que realizan reduce las oportunidades de impulsar la innovación y la cohesión de los empleados. Y ciertamente tales prácticas no promueven la lealtad. Muchos conductores de Uber también trabajan para la competencia; son conductores de Uber solo hasta que encuentran una mejor oferta.
Amazon se encuentra entre las empresas más innovadoras de la industria, pero también es conocida por su alta rotación de trabajadores. La lealtad ayuda a las empresas a salir adelante cuando no pueden pagar salarios altísimos; los empleados trabajan duro y crean innovación porque creen en la empresa y sus líderes. Y cuando llegan tiempos difíciles, la lealtad es lo que permite a las empresas mantener a las mejores personas.
Se necesita un corazón para la dimensión digital
Creo firmemente en la transformación digital y ciertamente no quiero desanimar a las empresas que pretenden adoptar prácticas de gestión potenciadas por la dimensión digital. Pero al construir una visión para el futuro de la empresa, piense en las fuerzas digitales como vitaminas o medicamentos. La dosis correcta, tomada de la manera correcta, puede producir resultados sorprendentes. Pero el abuso, o el uso en condiciones inadecuadas, puede envenenar.
En resumen, la transformación digital necesita un corazón. En una era de innovación digital, los líderes de todas las industrias deben aspirar a transformar cada parte del negocio, desde la experiencia del cliente hasta los modelos comerciales y la gestión de operaciones. Sin embargo, no deben olvidar que las personas son el verdadero motor de una empresa.
La visión de la gerencia para los próximos cinco a diez años es no ver a los empleados como recursos contratados que trabajan como máquinas bajo supervisión constante. No tiene por qué ser un mundo en el que la automatización aplaste a los trabajadores y gerentes fuera del sistema.
Debe ser un futuro en el que las computadoras ayuden a los empleados a colaborar sin problemas, tomar decisiones científicamente y mejorar la gestión a través de la automatización. A la larga, las empresas con conocimientos digitales que se dirigen a los corazones y las mentes de los trabajadores superarán a las que tratan a las personas como máquinas.
Extractos de MIT Sloan Management Review, Innovación cromosómica. 20 visiones del MIT para entender cómo la tecnología reescribe la genética de las organizaciones, edición italiana, editada por Alberto Mattiello, Guerini/goWAre, en colaboración con Confindustria Piccola Industria. (Disponible en librerías y tiendas online en formato papel y ebook). Libro 22,50€, ebook 14,99€.
