flop do Amplify
Nos últimos dez anos todos os setores da indústria de mídia encontraram uma modelo mais ou menos bem sucedido para operar em nova economia digital. a única setor a não ainda não encontrou, e ele está tendo muitos problemas para encontrá-lo, é isso de publicação educacional. Para oformação universitária há alguns experiências mais interessante e você começa a vislumbrar possíveis modelos que também despertam muito preocupação pare eles valência perturbador para o sistema atual. Para educação primário e secundário, em vez disso, eles estão apenas coletando falhas bastante sensacional: tornar-se digital é uma milha verde. Muitos casos testemunham isso, em primeiro lugar o de News Corporation, o gigante da informação voltado para a família Murdoch.
Em 2011, Rupert Murdoch, o fundador da dinastia e indubitável patrono da mídia, definiu a educação como “o último bolsão de resistência da mídia tradicional” e como tal real mina de oportunidades. Um 'opinião que ele compartilhou com Steve Jobs que, na última parte de sua vida, dedicou muita energia para decodificar uma nova modelo educacional baseado no tecnologia. Infelizmente, Jobs simplesmente não tinha tempo, mas Murdoch tinha. Depois compra em 2010 a plataforma Geração sem fio por 360 milhões de dólares, dois anos depois ele criou um real divisão dentro pela News Corp., amplificar, entregue a uma pessoa com experiência de Joel Klein por muitos considerado o personalidade mais influências no campo deEducação pública negli Estados Unidos.
Ampify disse que Murdoch "revolucionará a educação" com seu projeto duplo: para criar um plataforma digital para gerir por professores e famílias o programa comum de educação básica pública (Padrões Comuns do Estado Básico Iniciativa) e construir uma comprimido dedicado para ensinar e aprender em escola primário e secundário (k-12). A News Corp. investiu US$ XNUMX bilhão na Amplify. Mas é fácil se queimar nessa indústria, e até mesmo um ciclope como o News queimou os dedos. No 2015 'Sentusiasmo para a educação há muito raffreddato e fala-se em liquidar tudo. Em três anos, a Amplify perso meio bilhão dólares e o tão aclamado comprimido era um fracasso. Talvez o mundo simplesmente não precisasse de outro tablet. Se a News Corporation sair, é Pearson quem tenta ferozmente.
Pearson e espaguete
Pearson, £ 5 bilhões em faturamento e 40 funcionários, é a maior editora De mundo. Bem, Pearson decidiu ponto tudo sobre educação e escola, vendendo ou descontinuando tudo outras atividades. E que atividade! O novo CEO da Pearson, John Fallon, mostrado por Fale sério. Em um movimento de verão em duas frentes muito bem-sucedido, que trouxe um retorno magnífico para os acionistas, deixando-os intrigados com seu valor a longo prazo, ele vendido pelo preço máximo participações di Pearson no "Financial Times” (para os japoneses de Nikkei) e no“Economista” (no Exor da família Agnelli). A predecessora de Fallon, a texana Marjorie Scardino, havia declarado que para vender o "Financial Times" "teriam que passar por cima de seu cadáver".
Na verdade o motivações por Fallon para estes renúncias eles são um pouco fundado e os seus raciocínio è plausível: “Pearson não pode investir conforme necessário em dois setores em profunda transformação, como informação e educação, ele deve escolher um dos dois e foco nisto". Fallon tem razão. Por exemplo, o "Financial Times” no digital tem muito para trabalhar: sua aplicações para celular eles estão além devagar devido à escolha inexplicável de não desenvolvê-los nos idiomas nativos de iOS e Android, a réplica digital do jornal (FT e-paper) exige que os assinantes façam login com muita frequência e pode ser navegada com dificuldade, os gráficos não podem ser ampliado e a busca é um “mais cinco que encontrei”. O paywall da Digital Edition é inflexível e bloqueia a capacidade de compartilhar artigos que só podem ser lidos por outros assinantes. Resumindo, existe bisogno d 'investimentos e muitos investimentos. Hoje, os atividades digitais eles são em equilíbrio não pela excelência da tecnologia, mas pela excelência dos conteúdos e a qualidade do jornalismo. O concorrente direto do FT, o "Wall Street Journal" é muito melhor feito no digital.
O raciocínio de Fallon seria perfeito se não fosse o estratégia di Pearson no setor em que decidiu se concentrar é tudo menos cristalino e o próprio Fallon adotou o termo "espaguete" para fotografar o estado de coisas, prometendo desvendá-lo em alguns anos. Pearson coletou apenas um a mais até agora longa seqüência de capturas mais ou menos bem-sucedidos que custaram £ 2010 bilhões desde 2,8. Só nos Estados Unidos existem 50 data centers e as plataformas de software são muitas e não são interoperáveis. Uma experiência que obrigou Fallon a declarar que eu capital Derivado de renúncias não Saranno usado para novas aquisições, mas pelo potenciar la crescimento de negócio existir. Como? Por enquanto, reina a incerteza. Sabe-se que o projeto de Pearson é, como foi para Amplify, criar um plataforma tecnológica distribuir conteúdos digitais aos educadores e gerir as suas atividades formativas em colaboração com as famílias. Isso significa andare muito sobre i pdf de livros didáticos. significa criar conteúdo original, ferramentas de autoavaliação e estudo colaborativo em uma lógica de design que se aproxima mais dos videogames do que dos conteúdos impressos em papel.
felizmente Pearson ainda tem deuses bom contratos dentro do contexto deEducação pública. Por exemplo nos Estados Unidos runs i Teste de entrada fornecido por Núcleo comum Iniciativa em quase todos os estados americanos e também administra o testes de estatísticas em Reino Unido. Estas posições bem guardadas ainda não são a estratégia que o mercado espera da gigante londrina e nestes contratos há encontros de nuvens ameaçadoras. Por exemplo, se ele foi ao presidência EUA republicano além de Jeb Bush ou John Kasich, o Núcleo comum seria colocado em discussão radicalmente.
McGraw-Hill: foco em conteúdo voltado para o digital
em 2013 McGraw-Hill Education foi desmembrado dos ativos financeiros do conglomerado nova-iorquino (entre os quais se destaca a agência de rating Standard & Poor's) e vendido por anúncio de US$ 2,5 bilhões Gestão global da Apollo, uma empresa de private equity com US$ 162,5 bilhões em ativos sob gestão. PARA direto a nova empresa, agora com sede em Columbus, Ohio, e não mais no Rockefeller Center, foi nomeada Pedro Cohen que atuou como CEO da Pearson Education de 2008 a 2013.
O primeiro OBIETTIVO de McGraw-Hill é o de conduzir in Digital seu livros didáticos e seus próprios manuais que agora são pensamento e projetado principalmente para um fruição em um tela Conectado a internet. Prioridade ao digital, portanto, mas sem abandonar o livro didático tradicional. o grupo fica em movimento com muito cautela na crença de que transição do papel para Digital vontade gradualmente e os dois canais continuarão lado a lado nos próximos anos.
Na verdade, Stephen Laster, Diretor Digital, reconhece que nem todas as escolas estão prontas para se tornarem totalmente digitais. “O digital é claramente o futuro – declarou – mas estamos em um situação mista onde digital e impresso é a mistura que nossos professores estão usando hoje. A McGraw-Hill não acha que você deva jogar fora tudo o que fez e começar do zero."
Por esse motivo, a McGraw-Hill não está trabalhando na construção de uma plataforma para gerenciar todo o processo de aprendizagem e não pretende entrar no mercado de dispositivos móveis com uma solução própria e específica. é sobre um estratégia muito diferente da Pearson e Amplify.
Houghton Mifflin Harcourt: foco em conteúdo digital aberto
Na mesma página que a McGraw-Hill está Houghton Mifflin Harcourt, a terceira maior empresa editorial escolar dos Estados Unidos, está seguindo uma estratégia semelhante para se tornar digital. Uma estratégia que se baseia essencialmente granulação de conteúdo, já propriedade da editora, em unidade de aprendizagem que pode ser montar e combinado em um plataforma conteúdo neutro por terceiros funciona com qualquer tecnologia e dispositivo. Esses átomos de conteúdo e software também têm a capacidade de rastrear e verificar o progresso de aprendizado do usuário.
Graças à disponibilidade destes materiais, o educador pode operar em uma perspectiva di ensino adaptativo configurando roteiros de estudo personalizados com base nas habilidades e níveis específicos dos alunos. A abordagem holística da editora de Boston se aproxima do caminho que algumas escolas já trilharam nos Estados Unidos para ir além do livro didático único. Houghton Mifflin Harcourt, como McGraw-Hill, também segue uma abordagem incremental e se considera mais um seguidor do que um líder em inovação.
Cengage Learning: foco na plataforma
A Cengage Learning, outra importante editora educacional nos EUA, está emergiu em abril de 2014 deadministração controlada, depois de ter reestruturado uma dívida gigantesca, com ointenção di Transformarsi de editora tradicional a real Empresa de Software para que você possa obter por conta própria plataforma de nuvem de aprendizagem, Mind Tap40% das receitas. Uma meta extremamente ambiciosa que tem despertado muitas perplexidades entre os observadores.
Joseph J. Esposito, consultor editorial e de mídia, comentou: “Cengage & co. eles são uma empresa de software como eu sou um dançarino. É fácil dizer (pensando na comunidade de investidores) que somos uma software house e não uma editora, mas uma empresa se forma pelos clientes que ela alcança”. Na verdade, esse é o ponto.
A obsessão com controle
Porquê esses grandes multinacionais dediário escolar eles lutam tanto para encontrar um modelo eficaz em passagem al Digital de conteúdos e serviços destinados à escola e à formação? Simplesmente porque, vindo de uma experiência totalmente diferente, não ter incluído como eles se desenvolvem relações, também econômico, dentro disto novo mercado totalmente desmaterializado. Deles ossessione, como bons discípulos da escola hard-boiled, é o de verificar 'Stodo sistema de produção e distribuição de um conteúdo como acontece, de fato, no mercado em que estão acostumados a atuar. Tal controle total de negócios, como estão percebendo todas as empresas de mídia tradicionais que estão lidando com a nova economia, è quase impossível no novo cenário digital. Neste ambiente vamos em direção a um segmentação e um especialização papéis e qualquer monopsônio eles são transientes. As posições dominantes tendem a ser efêmeras e podem ser rapidamente prejudicadas pelas consequências da inovação subsequente.
Este vontade de controlar do eunegócio inteiro, gerado por seus conteúdo, se traduz emidéia dos grandes grupos tradicionais de construir um dos seus plataforma digital para fazer este conceito funcionar. As outras plataformas são vistas como concorrentes. Só assim se explicam certas escolhas como as mais sensacionais, na minha opinião; a relutância, ou seja, deixar 30% para as lojas online de onde se baixam aplicativos e ebooks quando não há problemas em reconhecer aos atacadistas e livrarias uma fatia maior do bolo.
O fato, porém, é que todos i canais capaz pegando um 'usuário digital significativos, que aderem a determinados padrões de consumo e compra, já são ocupado e controle-se por grandes organizações de Internet e por hubs de mídia como Apple, Amazon, Google, Alibaba e assim por diante. São organizações nascidas, criadas e desenvolvidas no novo ambiente que constitui seu cenário empresarial único.
È possível mudar esta estado de coisas certificando-se de que oComercial também começa em frequentar e investir tempo e dinheiro em recursos on-line de editores escolares? Aqui está o grande ponto de interrogação. Pelo que vimos até agora, esses recursos são pequenos: muitas vezes são construídos com lógicas muito distantes daquelas a que os usuários digitais estão acostumados porque suas ponto focal não é il consumidor mas o negócio editorial. Em geral eles são difícil de navegar, são desnecessariamente complexos, carecem de atividades sociais, existem muitas barreiras e até o preço não é o que a web está acostumada. Apesar de este estado de coisas estar à vista de todos, os editores não se resignam a desistir da ideia de controlar o negócio através destas dispendiosas hiperestruturas de distribuição com as quais tornar acessíveis os seus conteúdos que continuam a ser conteúdo di excelência, conteúdos que nenhum outro sujeito possui ou consegue construir em pouco tempo. está bem em conteúdo la força dos editores, o maior legado que eles se veem administrando e perpetuando. está certo conteúdo eles deviam focar procurando a melhor maneira de espalhe eles através de i Novas mídias.
Em vez disso, eles continuam dispersar recursos e jogar fora oportunidades no luta 'Shegemonia de grandes organizações rede que são tecnologicamente o estado da arte e as forças motrizes por trás de uma inovação que funciona. Essas organizações seriam uma enorme recurso se os editores entrassem em um humor diferente: de “mãos livres” a “vamos colaborar”.
Mas há algo ainda mais básico a se discutir: será que a editora escolar tradicional tem cultura tecnológica, mentalidade e conhecimento das novas mídias para construir algo que possa atrair milhões de sujeitos e convencê-los a operar naquela plataforma para o mais importante dos as tarefas, a de transmitir uma educação básica preparatória para suas carreiras profissionais? Por enquanto a resposta é não; não tem isso.
Quem é o cliente da editora escolar?
Há, no entanto, algo a ter em mente especificidade De mercado de 'publicação escolar o que também é um fator atenuante para os fracos resultados obtidos até agora na transição para o digital. É a isso que Joseph J. Esposito estava se referindo. O cliente do editor da escola è geralmente diferente dal consumidor. o clientegeralmente é uminstituição pública o privado ou um sujeito com um papel institucional. É uma espécie de corretor que se interpõe entre o produtor de conteúdo e o consumidor direto. O editores eles raciocinam e agem com o momento institucional com a consequência de subestimar o usuário final. Mas é precisamente esta última atitude que, afinal, determina as escolhas do nível institucional. Se se trata de estabelecimento público exercita-o atravésopinião pública mais ampla, através deorientação eleitoral qualquer famílias muito sensível às políticas públicas de educação e outras formas de controle e direção que tendem a refletir o ponto de vista dos consumidores. Se é um cliente privado é ainda mais fácil enviar mensagens específicas relacionadas ao princípio cardeal de toda atividade comercial: o satisfação do cliente”. Na nova economia, quem manda é o consumidor final.
O editor deve, portanto, fazer un bel salto mental construindo suas próprias propostas de forma a andare sobre 'Sintermediário instituição para alcançarusuário final e buscar satisfação. Devemos considerar também que essa hipótese usuário final já é cliente de alguém, já está acompanhado por um plataforma dentro do qual já joga muitas atividades comerciais e provavelmente não estão dispostos ou não têm tempo para adicionar ou migrar para outro.
O conteúdo é o curinga
Talvez o escolha para onde se dirigem McGraw-Hill e Houghton Mifflin Harcourt, Isto é, foco em conteúdo lasciando perder cada ambição de construir o seu próprio plataforma para aprender, é oopção correta no novo cenário digital. Talvez o futuro mesmo de todas as publicações reside no capacidade di selecionar, construir e refinar conteúdo da entregar para os grandes plataformas de distribuição da rede que farão com que cheguem aos consumidores nas modalidades específicas do momento.
Le recursos disponível para editores eles são limitado; os editores não têm o apoio financeiro quase incondicional que os técnicos desfrutam, seus negócios tradicionais estão em declínio e os conglomerados de mídia aos quais pertencem tendem a se desmembrar desses ativos. Na frente deles só pode haver um caminho especialização em produção di conteúdo construído com novas mídias em mente. Sair da lógica do controle significa vencer o desafio digital e ter sucesso no novo ambiente. Por enquanto é só gritar para a lua.
