Dez empresas, dez gestores de topo e as suas histórias. Uma forma diferente de descrever as campeãs do Made in Italy, empresas de excelência em setores industriais muito diferentes entre si. É a abordagem do novo livro de Paola Pilati, jornalista de grande experiência, depois de muito tempo comandar as páginas de Economia do semanário L'Espresso.
“Os generalíssimos – Estratégias e segredos dos dirigentes italianos”, edições LUISS para a série Bellissima, dirigida por Nicoletta Picchio, narra o Made in Italy através da experiência de homens e mulheres que têm a responsabilidade de liderar empresas, fazendo escolhas estratégicas – desta vez também visionárias – e ao mesmo tempo preservando-as história e identidade, demonstrando que o capitalismo italiano está bem integrado na cadeia de valor. O "relatório" inclui Enel e Eni, mas também Snam e Fincantieri. Há as empresas familiares de produtos farmacêuticos como a Chiesi e a química Coim passando pela Brembo que fornece os seus travões à indústria automóvel em todo o mundo, sem descurar a Calzedonia e a Sanlorenzo. Com a cortesia da editora e do autor, publicamos um pequeno trecho do capítulo 9, dedicado a CEO da Enel Francesco Starace, “O Cavaleiro da Energia Verde”.
Enel Green Power se torna a segunda "porta giratória" de sua vida, após a saída do Nira. Renováveis, solar, eólica, geotérmica estão em seus estágios iniciais, coisas pioneiras. Um carro-chefe para o multi-utilitário projetado por Tatò. Starace é o chefe da parte comercial da matriz da Enel: “Eu é que fazia as contas de todo mundo”. Mas dessa posição ele tem a oportunidade de acompanhar de perto a decolagem do mercado de energia, a bolsa de eletricidade, a liberalização do mercado de varejo, todo um novo sistema de regras sob a supervisão de uma autoridade. Em suma, ele é uma testemunha de primeira linha do ponto de viragem que introduziu a concorrência no mundo dos serviços públicos europeus.
Quando o projeto de listar a Enel Green Power começa, ele está na pole position para o cargo de diretor administrativo. “E, no entanto, fui o único que não foi perguntar”, lembra ele.
Hoje, as energias renováveis tornaram-se dominantes. Serão eles que farão a economia crescer no futuro e contamos com eles para fazer o hidrogênio verde decolar. O petróleo, por outro lado, está destinado a pesar cada vez menos e todos os combustíveis fósseis estão a caminho do ocaso. “Não têm futuro económico e não só pelo impulso político e regulamentar dos acordos climáticos para reduzir o CO2, mas porque são demasiado caros e já todos entenderam que é melhor fazê-lo”, explica o administrador-geral. É fácil dizer isso hoje, mas ele realmente acreditou nisso então? “Fomos os primeiros a teorizar que fontes alternativas se tornariam mais convenientes do que as tradicionais. Mas eles pensaram que éramos loucos."
Talvez ele próprio tenha se sentido um pouco maluco ao assumir o cargo de diretor geral da Enel em 2014. Seu antecessor, Fulvio Conti, havia lançado o grupo em uma campanha de aquisições muito ambiciosa: a conquista da Endesa, a gigante espanhola de energia. Isso levou o grupo italiano a ser ao mesmo tempo o gigante energético mais rentável da Europa, com 80 mil milhões de euros de receitas e uma margem bruta de exploração de 17 mil milhões, mas também o mais endividado. Essa carga de dívidas, 40 mil milhões, pesava ainda mais pelo facto de a produção de eletricidade ter duplicado face às necessidades: a economia italiana não dava sinais de recuperação da Grande Crise Financeira, o preço do quilowatt hora apontava para baixo e os dividendos pareciam estar em risco. E todos esperavam que Starace endireitasse o leme rapidamente.
Ele faz isso com dois movimentos decisivos. Anuncia o fechamento de vinte e três usinas termelétricas, mais de um terço da capacidade produtiva da Itália, e reorganiza o grupo desde as raízes. “Na época, a Enel tinha uma forma de pensar muito complicada. Havia uma holding que administrava a Itália, enquanto a Endesa era uma unidade organizacional de pleno direito, de modo que a Espanha e a América Latina operavam de maneira diferente da nossa. Depois de gastar XNUMX bilhões para comprá-lo, tínhamos pouca influência sobre a empresa." Aconteceu, por exemplo, de um pedido de compra de transformadores para a Endesa não ter coordenação com um pedido do mesmo produto da Enel. Resultado: o poder de negociação para obter preços mais baratos não foi utilizado. A grandeza do projeto de conquista permanecia em jogo.
A reorganização
“Era preciso retomar o crescimento de forma saudável, para retomar os investimentos. Em vez disso, o dinheiro acabava principalmente na manutenção da planta”, lembra Starace. “Se uma empresa tem recursos apenas para defender a linha d’água e não para investir no futuro, seu destino está traçado.”
A reestruturação é rápida e profunda, com um plano de ação baseado em uma visão de negócio que hoje parece evidente, mas que na época era revolucionária. “A estrutura de negócios da Enel é composta por dois universos: o dos clientes para os quais trabalhamos e o das máquinas que nos permitem oferecer serviços aos nossos clientes. Enquanto as máquinas nos unem, porque as tecnologias de uma linha elétrica são as mesmas em todas as partes do mundo, da Europa à América, os clientes nos dividem. Eles têm leis, moedas e idiomas diferentes.” então, o que ele fez? “Resolvi dar ao grupo uma estrutura que refletisse esses dois mundos. Ou seja, para que alguns de nós lide apenas com máquinas, com uma organização a nível global mas segundo linhas tecnológicas: as da produção de energia, que funciona da mesma forma em todo o lado, as da rede elétrica e assim por diante. Para gerir os clientes, no entanto, optámos pela organização por área geográfica. A missão do primeiro grupo era investir, a do segundo lidar com as contas. E nós partimos."
Os analistas do mercado de ações, que até então não haviam poupado as ações do conselho de "vender", considerando a Enel o pato manco entre as concessionárias europeias, logo tiveram que mudar de ideia. Juntamente com a reorganização funcional, que traz as subsidiárias da Endesa na América Latina para o perímetro direto da Enel, também se inicia um plano de venda de ativos: tanto uma participação na própria Endesa quanto a participação da Enel Produzione na empresa eslovaca são vendidas Slovenske Elektrarne. Além disso, a redução de pessoal é implementada com um plano de aposentadoria antecipada.
Mas a mensagem mais clara que a Starace envia ao mercado é que pretende liderar decisivamente a Enel no setor de energia renovável. A Enel Green Power, que entretanto realizou sua expansão em renováveis no exterior, do Brasil à Guatemala, da Espanha aos EUA, da África do Sul à Índia, é retirada da Bolsa. Com isso, a energia limpa deixa de ser um negócio stand-alone e torna-se o centro das estratégias de todo o grupo, sua bússola para os próximos anos.
Fonte: "I generalissimi - Estratégias e segredos dos principais gerentes italianos" de Paola Pilati
