À la fin des années quatre-vingt et au début des années quatre-vingt-dix, Fiat a également commencé à être pleinement investie dans ses composantes organisationnelles, technologiques et relationnelles par les changements découlant de la mondialisation de la concurrence et a, par conséquent, été invitée à refonder sa logique fondée jusqu'alors sur les paradigmes de la production de masse.
En particulier, le contexte européen dans lequel évoluait l'industrie automobile était caractérisé par une compétitivité toujours plus grande entre les entreprises manufacturières, par la disparition des quotas pour les voitures japonaises et coréennes et par un marché dont la complexité était désormais déterminée par une clientèle toujours plus évoluée et exigeant.
Tous les grands constructeurs européens ont dû s'engager dans l'élaboration de leurs propres projets d'évolution stratégique, dont l'un des postulats fondamentaux était représenté par le fait que des produits technologiquement avancés, compétitifs en coûts et positionnés sur d'excellents standards de qualité, supposaient des procédés de pointe technologies, application des systèmes logistiques industriels les plus sophistiqués et utilisation élevée des installations.
De plus, ces objectifs ne pouvaient faire abstraction des interventions d'innovation et de rationalisation des structures de production ; raison pour laquelle, les grands fabricants ont jugé opportun d'allouer une partie de leur capacité de production à l'extérieur des frontières nationales sur la base d'avantages incontestables en termes d'incitations financières aux investissements, de maîtrise des coûts de main-d'œuvre, d'utilisation accrue des usines et de présence en tant que constructeurs sur les marchés en expansion progressive, comme en Espagne, au Portugal ou dans les pays ex-communistes.
Fiat a également évalué à l'époque, compte tenu des options d'attribution disponibles, la possibilité de démarrer la production de son nouveau modèle, qui serait la Punto, dans une nouvelle usine qui sera probablement située au Portugal, compte tenu des conditions de concurrence que le pays offrait en termes d'incitations économiques et financières et plus de la moitié du coût du travail.
Après un débat interne serré et au niveau syndical, Fiat a finalement cru pouvoir privilégier un choix national, en partant du principe qu'il était en tout cas conforme aux objectifs essentiels de compétitivité, avec une référence spécifique à la flexibilité des performances de travail et à l'intensité utilisation des plantes.
Fiat est née dans le sud de Melfi et est entrée en production avec la Punto et l'Ypsilon dans les premiers mois de 1994, avec une capacité installée de 1800 7000 voitures par jour et un effectif pleinement opérationnel d'environ XNUMX XNUMX personnes.
Melfi est devenue la première usine automobile, du moins en Europe, à utiliser pleinement les installations 24 heures sur 48, six jours sur sept, y compris le samedi, l'activité de travail étant articulée en trois rotations structurelles avec des périodes de repos glissantes basées sur plusieurs semaines à niveau individuel de deux semaines consécutives de 24 heures et la troisième de 40 heures, garantissant ainsi la durée contractuelle moyenne de travail de XNUMX heures.
La maintenance des systèmes hautement automatisés était alors toujours organisée en trois équipes structurelles de 8 heures en rotation mais sept jours sur sept, afin de permettre également une maintenance extraordinaire lorsque les processus étaient arrêtés.
L'augmentation de la capacité de production installée de Melfi (environ 600.000 XNUMX voitures/an) a également conduit à l'inévitable rationalisation et réorganisation des usines obsolètes du Nord : en l'espace de quelques années, les usines de Chivasso, Arese et Rivalta ont été démantelées .
Avec l'usine Melfi, issue d'un "champ vert", Fiat abandonne le modèle fordiste américain de "production de masse" (avec lequel elle avait motorisé le pays) pour passer au modèle japonais de "lean production", caractérisé par l'objectif de la conformité absolue des produits fabriqués aux souhaits exprimés par le marché, de la qualité totale du processus de production considéré dans son ensemble, de l'extrême flexibilité et rapidité de réponse aux variations du marché et aux innovations technologiques.
Fiat a décliné le modèle de "lean production" dans sa vision de l'"Usine Intégrée", c'est-à-dire un modèle socio-technique qui impliquait non seulement des éléments internes (organisation, production, logistique, etc.) de l'entreprise, mais aussi des éléments externes à celle-ci , comme les relations sociales et syndicales ou le système fournisseur/client.
Dans le district de Melfi, par exemple, 18 usines satellites ont été construites pour un effectif total d'environ trois mille travailleurs chargés d'approvisionner les lignes de traitement juste à temps.
L'un des éléments déterminants pour entrer dans la logique du nouveau modèle d'organisation était celui de la mobilisation de la proactivité des travailleurs, l'abolition de la division traditionnelle entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent, avec le gaspillage conséquent des connaissances des travailleurs qui pourraient ne pas être recueilli ou stimulé par les modèles organisationnels précédents.
Un autre élément important caractérisant la logique de l'Usine Intégrée était le « processus décisionnel » : les comportements antérieurs liés à une organisation du travail taylorienne envisageaient de faire remonter les problèmes opérationnels de bas en haut le long de la hiérarchie de l'organisation.
Dans le nouveau modèle, la logique est presque inverse : les problèmes doivent être résolus là où ils viennent et par ceux qui les ont vus surgir et qui ont l'expertise pour les résoudre.
L'informalité et la débureaucratisation hiérarchique se manifestent notamment à des moments cruciaux du processus de production : lorsque le travailleur constate une anomalie dans le processus qui ne répond pas aux normes de qualité attendues, il est autorisé à arrêter la ligne et à allumer un voyant d'alarme sur un panneau appelé "Andon" (du japonais "lanterne") qui informe les opérateurs de gestion et de maintenance pour une intervention immédiate.
Ainsi, implication-motivation et décision-délégation opérationnelle ont été les points clés de l'Usine Intégrée.
La mise en place du modèle organisationnel inédit a nécessité, dans un premier temps et pendant un certain temps, un travail vigoureux de formation et de communication, non seulement sur les "connaissances technologiques" mais surtout sur l'orientation vers le processus de travail, sur les méthodes de prévention plutôt que sur l'intervention curative , le travail d'équipe et l'interopérabilité.
En termes de culture d'entreprise, de comportement organisationnel, et donc de formation et de communication internes, le cas de Melfi à l'époque se distingue de celui de tous les autres établissements, justement par sa genèse différente. Même avant le début de la production en 1994, pendant environ deux ans à Turin dans l'école d'entreprise de l'époque (ISVORFIAT), un millier de "pionniers" (gestionnaires, technologues, employés de bureau et ouvriers) ont été formés avec pour tâche de démarrer tous les mécanismes opérationnels ultérieurs de l'établissement.
Ce fut une expérience unique, l'un des "atouts" décisifs pour le succès initial de l'initiative qui a commencé dans un contexte social non conditionné par une culture industrielle consolidée, ce qui aurait pu entraîner la tentation de répéter des schémas et des comportements traditionnellement connus. et, dans le passé, gagnants.
Le cas Melfi a été pendant des années l'un des sujets de prédilection de la sociologie et de la littérature sur l'organisation des entreprises, mais au fil des années et de la croissance continue de la main-d'œuvre, les anticorps que le système avait reçus pour éviter l'apparition des barrières hiérarchiques et fonctionnelles traditionnelles.
Le système socio-technique conçu au départ est entré en crise au bout d'une dizaine d'années précisément en raison du décalage et de l'incompréhension entre le groupe soudé et motivé des "pionniers" et les jeunes entrés ensuite dans l'usine, qui, après l'enthousiasme initial pour le travail, ils n'ont pas trouvé dans l'activité quotidienne de travail la narration menée par les pionniers eux-mêmes.
Ainsi, en avril 2004, l'usine a été bloquée pendant 21 jours, les plus longs de l'histoire de Fiat après les 35 jours de Mirafiori, et qui sont entrés dans l'histoire syndicale sous le nom de "Printemps de Melfi".
En fait, la poussée du modèle d'usine intégrée était épuisée, mais les bases étaient néanmoins posées pour le développement, après quelques années, de la fabrication de classe mondiale.
