Un plan ambicioso que se apoya en tres pilares y que ya mira más allá de 2022, identificando los 7 pilares del banco por venir. UBI Banca presentó en Milán su plan de negocio para los próximos tres años, que mira en primer lugar a la solidez del capital, con un CET ratio1 del 12,5%, un beneficio neto esperado en 2022 de 665€m (frente a los 251€m de 2019) y un payout medio del 40% durante el periodo del plan, siendo el dividendo que podría incrementarse en 2022 en caso de un ratio CET1 superior al 12,5% previsto. El so se recortará, también mediante el cierre de 175 oficinas, un 10% del total, lo que supone el saldo de salida de 2.030 recursos durante el periodo de vigencia del plan (por tanto, incluidas las contrataciones). Como resultado, la relación costo/ingreso se reducirá de 62,1% a 58,1%.
La racionalización del negocio minorista es precisamente uno de los tres pilares del plan, gracias a la digitalización y la recapacitación. Los otros dos son la selección rigurosa del crédito para mejorar su calidad y el fortalecimiento del servicio para los clientes de alto nivel, especialmente la banca privada. En este sentido, se espera que UBI Banca logre un crecimiento moderado del resultado operativo hasta los 3,7 millones de euros (TCAC +0,3 %) con una composición que remonte a la ya iniciada en 2019, es decir, un componente del margen de intereses en ligero descenso ( CAGR -0,9%) más que compensado por el crecimiento en el componente de comisión neta (CAGR +1,7%). Se espera que los gastos operativos asciendan a 2,2 millones de euros en 2022, con una CAGR del -1,9 % de 2019 a 2022.
Las 7 bases para después de 2022 son en cambio:
• modelo de servicio omnicanal centrado en el cliente
• integración de analítica avanzada y big data en los procesos
• mejora del capital humano, mano de obra altamente capacitada y equipos "ágiles" generalizados
• procesos altamente eficientes de gestión de riesgos y gestión de créditos
• Plataforma de TI escalable con migración a la nube
• confirmación de la solidez estructural
• la sostenibilidad como elemento transversal de la actividad del Grupo.
Una mayor rentabilidad se sustenta a su vez en tres pilares de desarrollo: a) atención rigurosa a la selección de crédito y calidad de activos: El Grupo arranca a finales de 2019 con una de las morosidades brutas más virtuosas del sistema, gracias a la atención al desembolso de los créditos vigentes, a la organización consolidada y eficiente de la recuperación de créditos ya la cuidadosa selección de los créditos fallidos en las cesiones masivas realizadas. A finales de 2019, la tasa de morosidad bruta era del 7,8% y también se está estudiando una venta masiva de créditos dudosos de pymes por importe bruto de 800 millones de euros, que debería completarse en 2020 y que ya se ha reflejado parcialmente en las cuentas de 2019.
Posteriormente, no son necesarias asignaciones masivas durante el período del plan, considerando que una vez finalizada la asignación masiva, la actividad interna de cobranza, basada en una plataforma de excelencia absoluta con alto rendimiento (2 mil millones de gestiones internas en 2019, frente a 930 millones de euros de nuevas entradas brutas), podría llevar la ratio de préstamos deteriorados brutos al nivel esperado del 2022 % en 5,2 (desde el 7,8 % en 2019) y los saldos brutos a 4,5 millones de euros desde 6,8 en 2019. Atención rigurosa a La selección de crédito y la calidad de los activos siguen siendo uno de los elementos centrales del Plan de Negocio 2022. UBI Banca seguirá centrándose en los clientes de bajo riesgo, en línea con las estrategias actuales.
“El Plan de Empresa 2022 –comenta Victor Massiah, productor ejecutivo jefe de UBI Banca– parte de unos cimientos sólidos, construidos con la participación y el compromiso de todas las Personas UBI. De hecho, los resultados de 2019 fueron decididamente positivos. Las medidas adoptadas durante el año permitieron alcanzar una tasa de morosidad bruta del 7,8% (6,9% proforma), cercana a las mejores del sistema. Al cierre de 2019, el Banco presenta una estructura de balance equilibrada, fuerte liquidez y niveles de capital crecientes. El Plan que hemos elaborado se basa en la transformación del Banco desde la perspectiva de un Grupo que sabe cabalgar sobre las nuevas tecnologías digitales gracias a un importante componente inversor sin renunciar por ello al factor humano, sino potenciándolo con una Fuerte apuesta por la formación. Los modelos de atención al cliente en un entorno omnicanal mejorarán, y en algunos casos se transformarán, permitiendo al cliente un uso totalmente flexible de todos los canales físicos y remotos disponibles. Seguiremos manteniendo el control de costes, a pesar de las importantes inversiones previstas, para monitorizar el riesgo, con una mayor reducción de la morosidad gracias a la solidez de nuestra plataforma de recuperación interna, y para reforzar los controles”.
“El Banco –prosiguió Massiah– podrá contar con el mantenimiento de ratios de patrimonio y estructurales capaces de garantizar su habitual solidez pero al mismo tiempo podrá apalancar elementos significativos de flexibilidad. Una estructura de primer nivel estará dedicada a los temas de sostenibilidad, ya ampliamente presentes en el ADN de más de 1 años del banco, que actuará de forma transversal, involucrando orgánicamente a todas las áreas del Grupo. Finalmente, gracias al incremento de la rentabilidad global, el Plan prevé un dividendo en constante crecimiento, consistente con el mantenimiento de un CETXNUMX en niveles absolutamente sólidos. El trienio del Plan representa simbólicamente dejar atrás una década de crisis que el Banco ha enfrentado con resiliencia. Basado en un enfoque conservador para escenarios futuros, el Banco está convencido de que tiene todas las capacidades para evolucionar su modelo de negocio al servicio de los accionistas, los clientes, el personal y el contexto ambiental en el que opera”.
