Justo ahora que la fusión a partes iguales entre FCA y PSA está a punto de generar un nuevo gigante automotriz global, sale a la luz futura fábrica, el libro escrito por Marco Bentivogli, secretario general de Fim Cisl, y Diodato Pirone, periodista de Il Messaggero, gran experto en política industrial. El libro, de la editorial Egea (Bocconi), se publicará el 7 de noviembre y FIRSTonline publica a continuación un adelanto útil para comprender el caso FCA en un momento estratégico para su crecimiento, a partir del milagro de Pomigliano.
futura fábrica de hecho, es el primer libro que cuenta la historia del caso Fiat-Fca y lo hace desde el punto de vista del trabajo fabril. Es un viaje a las fábricas modernas, encrucijada de la gran transformación del trabajo y la producción, fábricas donde, contrariamente a la sabiduría popular, la fatiga disminuye pero aumenta el estrés de los trabajadores 4.0, llamados a trabajar no solo con las manos sino también con el cerebro. . Una revolución tecnológica y cultural, fruto de una nueva visión de empresa y de la valentía de una parte del sindicato, gracias a la cual hoy FCA se fusiona a la par con PSA y de hecho, en algunos sectores, con la supervivencia. Aquí está el capítulo sobre la transformación de Pomigliano.
Mensaje del desarrollador de la fábrica torcida
A Sergio Marchionne no se le perdonó nada ese día. Era el 13 de diciembre de 2011, Santa Lucía. Con una rueda de prensa en la fábrica se reabrió la planta de Pomigliano, de la que no había salido ni un alfiler desde finales de 2007. Ese día fue un parteaguas. Marcó el nacimiento del nuevo Mirafiori italiano. Fiat volvía a hablarle al país desde una fábrica. Como había hecho en 1923 con la arquitectura revolucionaria del Lingotto, en 39 con los interminables Mirafiori destinados a producir un milagro económico, en 72 con la inauguración de seis fábricas en el Sur para frenar la emigración y en 93 con la «fábrica integrada» de Melfi que tuvo que responder a la invasión japonesa y al desmesurado poderío alemán. Aquel 13 de diciembre, lejos de las hileras de maquinaria en Pomigliano que aún olían a nuevo, el diferencial voló a 575, la recesión mordía, los periódicos eran un rompecabezas de recortes e impuestos. Pero ese día Marchionne pretendía lanzar un mensaje desarrollista desde el corazón del sur más rudo. "Miren a su alrededor", les dijo a un par de cientos de reporteros en medio de una sala con vista a las líneas de montaje. "Fiat encontrará el capital para fabricar automóviles sin ayuda estatal, pero no queremos obstáculos a la producción". No convenció a nadie. La pregunta de un periodista de France Presse fue afilada: "Usted ha vuelto a poner a trabajar a algunos trabajadores en la antigua fábrica, ¿no se siente como un traidor?" La respuesta no estuvo a la altura: "Llevaremos a los que se necesiten". Cortina.
El reportero de Transalpine no podía saber que, sentado en el taburete contiguo al de Sergio Marchionne, estaba un brillante y altísimo ingeniero germano-brasileño, Stefan Ketter, entonces jefe de manufactura, es decir, de todas las fábricas de Fiat. Un par de años antes había tenido lugar entre él y Marchionne algo muy parecido a una lucha libre. Marchionne quería mantener abierta la planta de Pomigliano a costa de traer esa pequeña joya Panda de vuelta a casa desde Polonia. El equipo de Ketter, pero también gran parte del equipo directivo de Lingotto, estaban muy perplejos.
En el momento, en Pomigliano seguía viva la maldición de Alfasud (así se llamaba la planta en el momento de su fundación por la estatal Alfa Romeo, a fines de los años 2007) lo que significaba microhuelgas, ausentismo, calidad modesta. En resumen, un lugar donde el trabajo era malo. Circulaban miles de leyendas urbanas como la de la docena de perros callejeros, alimentados por los trabajadores, que deambulaban por los galpones, incluido el taller de pintura, o en un lugar donde no debía volar ni un pelo. Alguien afirmó que la gente de la fábrica estaba acostumbrada a comer en las cadenas de montaje, lo que acabó atrayendo a algunas ratas. Además, las condiciones del comedor y los vestuarios dejaban mucho que desear y en cada cambio de turno había un diluvio de gritos y quejas. Sin embargo, en 150, el último año de funcionamiento de la fábrica, hubo hasta XNUMX episodios de microconflicto, a menudo por razones triviales. Un lugar abandonado por Dios y los hombres.
Marchionne, para poner de nuevo en pie el cuartel, en el marco de lala única operación europea para la devolución de un producto de automoción a Occidente desde Oriente, asignó a Ketter una buena cantidad de millones (se invirtieron 800 en total, incluido el diseño del automóvil) para reconstruirlo desde cero y carta blanca para el personal y los gerentes, incluidos los empleados. En el plan original solo había una forma de no quemar esa montaña de dinero: producir Pandas como locos. Es decir, durante seis días, incluido el sábado, y 24/400. Una pieza cada minuto, o mejor dicho menos, día y noche, más o menos siguiendo los ritmos ya logrados en Polonia. En resumen, se trataba de construir un plan creíble para el regreso de la producción (back reshoring, en la jerga) desde el extranjero a partir de un hecho impactante: el salario de los trabajadores polacos de la planta de Tychy en ese momento era de poco más de XNUMX euros. por mes
Ketter hizo dos cosas para convertir a la rana en un príncipe. El primero fue llenar la fábrica de robots, creando un espectacular departamento de carrocería donde hoy en día sigue en pie la llamada "catedral", es decir, una maximaraña de robots concentrados en muy pocos metros, cuyas probóscides naranjas funcionan todos juntos como un grupo. de bailarines muy unidos. El espectáculo se desarrolla en la penumbra, porque las luces se apagan para ahorrar energía, pero estamos hablando de un espectáculo: en un nanosegundo los robots se cuelan en el cuerpo como los dedos de un cirujano, se estiran, giran, sueldan las láminas de metal en medio del estruendo de las chispas y luego se elevan nuevamente en el nervioso orden diseñado por un gran coreógrafo.
La segunda novedad fue aún más innovadora porque se refería a los hombres: romper las jerarquías dentro de la planta y repensar la forma de trabajar hasta el punto de reescribir la relación misma entre los trabajadores y Fiat. Sobre este tema se desató una gigantesca batalla político-sindical, librada -según los diarios- sobre todo en los recortes a los descansos y las sanciones por ausentismo. Pero el verdadero valor añadido del contrato ad hoc redactado para Pomigliano (que más tarde resultó ser el punto de partida de la despedida de Fiat de Confindustria) fue otro: Marchionne pidió a los sindicatos que evitaran las microhuelgas, aceptando multas si sus delegados habían sido convocados con frialdad. , es decir, sin activar un enfrentamiento con la empresa. Se aceptan Fim-Cisl, Uilm-Uil y Fismic. La Fiom no. Se produjo una guerra termonuclear que oscureció lo que realmente sucedió.
En Pomigliano, cinco innovaciones se introdujeron científicamente por primera vez en una fábrica Fiat que, mediante la aplicación del sistema operativo World Class Manufacturing (Wcm), son ahora la regla en todas las plantas de FCA desde EE. UU. hasta China y que vamos a conocer en detalle.
La primera: una organización del trabajo basada en equipos de siete trabajadores, coordinados (atención, coordinados, no comandados) por un trabajador jefe de equipo con plenos poderes sobre su puesto de montaje. Traducción: desde entonces, en las fábricas italianas de FCA, alrededor de 1500 trabajadores no trabajan con las manos sino con la cabeza y los demás trabajadores de FCA ya no dependen directamente de un jefe lejano sino de un compañero con el que quizás van al estadio los domingos. . Nace así la figura del trabajador que incorpora también funciones intelectuales y el modelo organizativo de la fábrica plana. Y sólo aquellos que recuerdan el régimen de "religión de la jerarquía" que prevalecía en el antiguo Fiat pueden percibir el carácter epocal de la transición. Segunda novedad: ergonomía. Todos los movimientos de los trabajadores estaban (y siguen estando) pensados para evitar o interrumpir tareas fatigosas, agilizando la línea.
Tercer descanso: primero los trabajadores solo tenían que realizar. Desde aquel diciembre de 2011 se les ha pedido que propongan soluciones para mejorar la productividad. Cuarto: se cerró el edificio de oficinas y se colocaron los escritorios de los empleados a lo largo de las líneas de montaje de las que todavía hoy están separados solo por un cristal. Nació el llamado "acuario". Quinto: desde el gerente de la fábrica hasta el último empleado, todos usaron exactamente los mismos overoles con el objetivo de formar un equipo.
¿Resultado? Un Panda cada 55 segundos y un ausentismo promedio del 1,7%. Una joya de la eficiencia bajo el Vesubio, en una de las zonas más problemáticas de Italia. En aquel día de Santa Lucía todo esto era impensable. Hoy, sin embargo, la fábrica de Pomigliano está tan consolidada en su papel de capital laboral de FCA que equipos de sus técnicos son llamados a echar una mano en otras fábricas. Recientemente sucedió en Sterling Heights, a pocas millas del centro de Detroit, en la gigantesca planta de camionetas Ram de 2,5 toneladas, para ayudar a los estadounidenses a lograr la increíble meta de ensamblar una cada 45 segundos. Hace un tiempo vino una nutrida delegación de Volkswagen a estudiar "el caso". Estaban los directores de producción de la pequeña Up! y el gigantesco Q7, acompañado de algunos jefes de unidad, un responsable de análisis de trabajo, un responsable de planta e incluso un responsable de metodología de trabajo. Los alemanes en Nápoles para estudiar el trabajo!
Sin embargo, Sergio Marchionne nunca encontró las palabras adecuadas para explicar la revolución de Pomigliano. Años más tarde, en la banda sonora de uno de esos spots televisivos que dejan huella, encomendado al rapero Víctor, insertó una frase que hoy puede sonar como su respuesta al periodista de France Presse: «I'm the gamechanger/ And i walk con peligro / No necesito bandera para ser revolucionario».
