「われわれは道半ばだが、回復の兆しはすべて出ており、ウニクレディトの収益性を危機前の水準に戻すことができると確信している」と語った。 ウニクレディトのゼネラルマネージャーとしての最初のインタビューで、ロベルト・ニカストロ氏はコルドゥージオ広場でこの大銀行の将来について説明した。「私たちは銀行とその家族、ヨーロッパのリーダーに奉仕するが、心はイタリアにある本物の銀行だ」。
オンライン初 – ニカストロ氏、経営陣の交代と銀行の新たな組織再編の余波を受けて、UniCredit は 2011 年の危機が始まって以来最高となる 2008 年第 XNUMX 四半期の業績を発表しました。着実に収益を回復させて業績を定着させていくつもりですか？
ニカストロ – 私たちは、銀行の 2011 つの重要な項目である収益、コスト、資本に基づいて行動しており、今後も行動し続けるでしょう。 収益に関しては、ドイツなどの成長国や投資銀行業務の回復によって明らかな回復が見られますが、依然として当社の事業の半分を占めるイタリアでも収益の回復が見られ始めています。 Fineco の優れた業績を指摘したいと思います。Fineco は、15 年の第 XNUMX 四半期に新規顧客が XNUMX 人増加し、当社のマルチチャネル システムにますます活気を与えました。 現在、イタリアの当社グループの顧客の XNUMX 人に XNUMX 人がオンライン顧客です。
FIRST ONLINE – コストと資本についてはどうですか?
NICASTRO – コストの点で、第 49 四半期の最も興味深い変化はリスクコストの全体的な低下であり、すべての事業と部門が良好な傾向を示しています。 特にイタリアでは、住宅ローンや零細企業を中心に、基準以下の不良債権の動向が鈍化した。 これらすべてに、労働組合との合意に従って、イタリアにおけるグループ従業員の千単位の削減が関係している。 資本に関しては、今年の第 1 四半期に中核 Tier 2,5 を XNUMX ベーシス ポイント強化しました。これは XNUMX 億ユーロの自己資金に相当します。
最初のオンライン – しかし、しばらく前に、UniCredit はイタリアでの収益はほとんどなく、東ヨーロッパは満足感を与え続けていると述べました。これは、重心がイタリアにますます移動することを意味しますか?
NICASTRO – いいえ、イタリアは依然として UniCredit の中心地であり続けますが、それはビジネスのほぼ半分がイタリアで行われているというだけではありません。 東部は現在資本の約20％を吸収しており、グループにとって最も大きな成長を遂げている地域ですが、今後数年間でさらに成長する可能性があります。
FIRST ONLINE – 買収によっても？
NICASTRO – 一般的に、私たちは内部成長に焦点を当てていますが、目標を達成するために興味深い機会が生じた場合は、何も排除することはできません。 現在、当社は東ヨーロッパ諸国に新たに 900 の支店を開設する予定であり、この地域に既にある約 4 の支店に加えられることになります。 しかし、東ヨーロッパは、速度は異なるものの、2011 年の GDP がほぼ 4% 成長すると予想される地域であるため、私たちは明確な方法で推論することにますます慣れなければなりません。
最初のオンライン – あなたに最も満足を与えてくれているのは誰ですか?
ニカストロ – 現在、特にポーランドとトルコは好調ですが、ルーマニアやブルガリアのような国々が苦戦している一方で、成長しているロシアもあります。 ウクライナとカザフスタンは、明るい兆しは見えているものの苦戦している。
FIRST ONLINE – 言い換えれば、欧州の銀行モデルは新しい方向に進んでも UniCredit の羅針盤であり続けるのでしょうか?
NICASTRO – まったくその通りです。それが問題になったことは一度もありません。 当社は東ヨーロッパの大手銀行グループであり、主な競合他社のほぼ 15 倍の市場シェアを持っています。 そして、イタリア企業にとって、海外に売りに行くときや海外で新しい工場を立ち上げるときに同行してくれる友好的な銀行を持つことがどれほど重要であるかは、数字を見れば分かる。 私たちは70年間で東ヨーロッパのXNUMX社のイタリア企業を支援してきました。東ヨーロッパは移転地域から、近年のイタリアの新規輸出のXNUMX％以上が「近隣中国」へ向かう大きな市場となっています。
FIRST ONLINE – 経済成長率が常に低く、御社と同じくらい広範囲にわたる支店ネットワークがある中で、イタリアでもどのように収益性を高めるつもりですか?
NICASTRO – コストと収益の両方においてますます優れた行動をとっています。 コストの点では、顧客による銀行の利用モデルの変化はすでに目に見えています。ホーム バンキングと ATM の利用が増加し、窓口への出席者が減少しています。 ここでも数字がそれを証明しています。2 年間で、当行の顧客による (これも私たちの業務に基づく) オンライン取引の比重は 40% から 65% に増加しました。これは、銀行の運営コストを削減できることを意味します。 したがって、カウンターの使用量が減れば、カウンターの平均サイズも小さくなります。 次に、収益を増やす必要があります。
初めてのオンライン – どのように?
NICASTRO – まず第一に、私たちは品質と、とりわけ顧客への応答時間の短縮により、企業へのサービスのクロスセル能力を強化することを目指しています。 ご覧のとおり、私のオフィスでは、地理的エリアおよび企業カテゴリごとに分けられた応答時間を示すスコアボードを常に更新してあります。
最初のオンライン – あなたの目標は何ですか、そしてあなたはどこにいますか?
NICASTRO – 小規模企業には 5 日、中規模企業には 15 日、大企業には 20 日以内に対応したいと考えています。 零細企業については、すでにほぼ目標を達成しており、中規模以上の企業については、2010 年と比較して明らかに改善していますが、まだ課題があります。 もっと改善できるはずですが、融資の質と量が収益増加にとって依然として重要です。 2011 年の第 2 四半期に企業向け融資が 2008% 増加したことも重要です。 この観点からも、XNUMX 年初め以来最高の四半期となりました。
最初のオンライン – プロフモ後の再建後、UniCredit の経営陣は単なる市場銀行ではなくシステム銀行であると主張しました。このタイプのビジネス モデルは売上高を増加させる可能性がありますが、利益やリスクはさらに増加しますか?
NICASTRO – 私たちの役割は開発をサポートすることであり、株主、従業員、顧客、地域という 4 つのステークホルダー間のバランスを追求することで常にそうするよう努めてきました。 22 か国における当社のスローガン「リアル ライフ バンキング」は、まさにステークホルダーの真のニーズに具体的に応えるよう努める、本物の銀行を意味します。 これは、ご存知のとおり、経済システムにおける銀行の役割について千の疑問を引き起こした危機への対応としても明確な位置づけとなっています。
最初のオンライン – UniCredit はイタリアと東ヨーロッパに深く根ざしていますが、我が国の XNUMX 倍に成長しているドイツでも良好な存在感を示しています。UniCredit のような銀行は、より良いサポートを提供し、ひいては競争力から利益を得るために何ができるでしょうか。私たちのビジネス、次元の成長、国際化はどうなっているでしょうか？
NICASTRO – イタリアがさらに成長するには、内需と外需の両方を活用する必要があります。 そして UniCredit は大きな力を貸してくれます。 内需の面では、信用力を見失わずに企業を支援することで、財務諸表だけでなくプロジェクトの質にも基づいて企業を評価し、また当然のことながら、非常に必要とされている新しいインフラを支援することによって、多くの拒否権と地域の微小利益を克服するためですが、残念ながら我が国ではこれらが計画の妨げになることがよくあります。 今日、私たちには外需に関して大きなチャンスがあります。 何億人もの新たな裕福な消費者が国際市場で明らかに増加しており、幸福と生活の質に対する需要が高まっており、その満足度は明らかにイタリアの生活様式、メイド・イン・イタリー、そして観光客向けのサービスと一致しています。 輸出と観光客の流入は、過去 12 か月間にドイツで起こったのと同様に、イタリアの GDP 成長率に目に見える年間差をもたらすだけでなく、内需再開の引き金となり、海外に進出するイタリア企業を支援する可能性があると私たちは見ています。それは私たちの目標であり、当然の使命です。
最初のオンライン – いくつかの例を挙げて説明します。
ニカストロ – それは次のとおりです: 20 年間で中流階級および上流階級の中国人は高品質ワインの消費量を XNUMX% 増加させましたが、彼らは主にイタリアワインではなくオーストラリアワインとフランスワインを選んでいます。また、販売方法を知る必要があり、商用ネットワークが決定的です。 UniCredit は、特に発展率の高い分野でイタリア企業の国際化と次元的成長を促進するために、リスク資本も含めてその役割を果たす用意ができています。 また、サプライチェーン、ネットワーク、企業間のコンソーシアムをサポートする準備ができています。 もう一つの例は、今回はポジティブなものですが、プロセッコ・コンソーシアム（私たちの長年の対話者）からのものです。プロセッコ・コンソーシアムは、最高の日本食レストランにブランドを位置づけることで、高品質のブランドを再立ち上げることに成功しました。
最初のオンライン – UniCredit の新しい組織再編は、イタリアのスパの使命をサポートする傾向にどのように役立ちますか?
NICASTRO – 領土にさらに近い。 下流では支店長とマネージャーを安定させており、そのため継続的なローテーションは行わなくなります。 私たちは従業員の輸出支援訓練にますます投資しています。 数か月前、当社は Eastgate というプロジェクトを立ち上げました。このプロジェクトは、近隣の大規模市場 (ロシア、ポーランド、トルコ、ルーマニア) に焦点を当て、イタリア全土で実施しており、新しい市場の開拓に向けて動いている何千人もの起業家に影響を与えています。 また、当社の 7 人のマクロ地域マネージャーが、いくつかの現地輸出促進イニシアチブを活性化しています。 とりわけ、各企業は確立されつつある新しいサプライチェーンのXNUMXつを採用しており、サプライチェーンに一緒にいることが各起業家に与える「プラス」の評価を高めることで貢献したいと考えています。
最初のオンライン – ニカストロ博士、ドイツのような国における UniCredit の存在は私たちに何かを教えてくれますか?
ニカストロ – 彼は教えています。 ビジネスを行う上で品質と次元を組み合わせる方法を教えます。 そして危機から立ち直りつつある国の考えを理解すること。 少し前に、ニュルンベルクで 800 人の支店長を集めた会議を開催しましたが、ドイツ人の同僚の士気は非常に高く、このような状況はここ何年も見られませんでした。 ドイツのヒポフェラインス銀行ウニクレディトが危機に非常にうまく対処したことを誰もが認めたという事実のおかげで、ウニクレディトに対する彼らの帰属意識も大幅に向上しました。 企業としての誇りと、UniCredit のようなヨーロッパの大手銀行への帰属意識は、私たちの特別な武器です。
FIRST ONLINE – あなたが立ち上げたばかりの素晴らしいコマーシャルがあります。人生はサイクルで作られ、下がるものもあれば上がるものもあります。Unicredit 危機の後、それはどこにあるのでしょうか?
NICASTRO – まだ道半ばですが、できるという確信を持って再び上がれるように取り組んでいます。 危機前、ウニクレディトは年間 6 ～ 7 億の利益を上げており、グループの資本に比べれば必要な収益性でしたが、2009 年には 1.702 億 2010 万ユーロ、1.323 年には 2011 億 800 万ユーロの利益を生み出しました。 XNUMX 年の第 XNUMX 四半期では、XNUMX 億人でした。 成長のリズムが再開されました。 まだまだ復興には程遠いですが、頑張っていきましょう。
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