Jusqu'à récemment, nous parlions, un peu académiquement mais cette fois avec une bonne prévoyance, de la la nécessité d'élargir l'offre des entreprises du secteur de l'énergie pour faire face à une demande qui semblait en difficulté. Aujourd'hui, le thème est devenu une question de survie pour de nombreuses entreprises du secteur, c'est-à-dire de vie ou de mort, ce qui nécessite l'adoption de choix courageux. Il suffit de penser à la décision prise par le groupe E.On de quitter l'Italie après y être entré il y a quelques années à l'occasion de l'accord de 2007 avec Enel qui a clos la très coûteuse bataille pour la conquête de l'Endesa espagnole.
A l'origine de cette situation, rappelons-le encore une fois, il y a un changement structurel de la demande d'énergie, c'est-à-dire d'électricité et de gaz. Pour nombre d'observateurs et d'opérateurs, la baisse de la consommation semble désormais destinée à perdurer sur les années. Selon certains, la consommation des secteurs commercial et résidentiel pourrait même reprendre; mais il est très probable que la demande industrielle ne repartira pas et même une reprise de l'économie aura des connotations beaucoup moins énergivores que par le passé ; le coût élevé de l'énergie en Italie, combiné à d'autres facteurs liés à la baisse de la demande, a incité de nombreuses entreprises des secteurs énergivores (par exemple, sidérurgie, papier, chimie de base, ciment, etc.) à déplacer leurs productions vers plus endroits commodes. L'effet des investissements dans les économies d'énergie a été significatif, et peut-être encore plus à l'avenir ; ici aussi, les prévisions sont incertaines et complexes, mais selon certains scénarios proposés par des sources faisant autorité (comme le Politecnico di Milano), des effets très graves sur la demande d'énergie également à court terme (2020) ne peuvent être exclus.
Les prix semblent également voués à baisser, et avec eux les marges de rentabilité des entreprises. Certains facteurs ont poussé et pousseront dans les prochaines années dans cette direction. Tout d'abord, la surcapacité de production qui pourrait même augmenter du fait de la rentabilité atteinte des énergies renouvelables à usage résidentiel ; également en 2013, il y a eu une augmentation de la capacité installée précisément avec les énergies renouvelables, ce qui crée une pression supplémentaire sur les prix. La surcapacité affecte également les pays européens limitrophes de l'Italie, rendant peu probables les exportations dans ces directions.
Deuxièmement, il faut mentionner l'entrée de nouveaux opérateurs, dont certains adoptent des politiques commerciales très agressives, parfois limites et risquées pour l'ensemble du système, qui ont pourtant vu émerger des entreprises avec très peu d'années de vie à des postes importants. Ils opèrent principalement comme commerçants, achetant et revendant de l'énergie qu'ils n'ont pas et qu'ils se procurent sur les marchés, parfois même selon une logique hautement spéculative. Ensuite, il y a d'autres sujets, pensez au cas récent d'Altroconsumo, qui implique également plusieurs milliers d'utilisateurs en tirant parti de leur crédibilité et de leur capacité à agréger la demande. Bref, le marché est devenu beaucoup plus complexe et concurrentiel et les commerçants, désormais mesurables à plusieurs dizaines, s'interposent de plus en plus entre producteurs et consommateurs, détraquant le modèle relationnel historique. Preuve en est le taux de changement croissant qui a caractérisé ces dernières années.
Enfin, il convient de noter que l'activité de négoce est exercée à la fois par des négociants purs, qui ne disposent pas de centrales de production, et par des négociants mixtes, qui disposent au contraire de capacités disponibles ; il est évident que les stratégies seront différenciées ainsi que les niveaux d'exposition au risque.
L'exposition à la pression du marché varie considérablement d'une entreprise à l'autre. En particulier, les entreprises qui disposent de capacités de production dans le secteur de l'eau, où les coûts marginaux sont quasi inexistants, courent peu ou pas de risques. Au contraire, les entreprises fortement déséquilibrées sur la production en cycle combiné sont les plus en difficulté et ont très souvent des usines largement sous-utilisées voire à l'arrêt. Leur situation est rendue encore plus complexe par la rigidité des grands fournisseurs de gaz naturel qui semblent peu disposés à réviser les prix, sauf après avoir épuisé les arbitrages internationaux, et même ces révisions ne semblent pas suffisantes pour relancer la production de gaz. Cette résistance à la baisse des prix des gros fournisseurs découle de l'idée qu'il est préférable d'attendre des temps meilleurs que de vendre la précieuse matière première à bas prix ; ceci compte tenu également de la demande croissante, par exemple, des pays asiatiques qui, en général, disposent de peu de gaz.
Dans ce tableau complexe, comment les entreprises peuvent-elles réagir ? Un opérateur à la tête d'une entreprise active en Europe, donc avec la situation pas seulement en Italie à l'esprit, a développé cette réflexion en décembre 2013 : « Le scénario futur est que l'énergie sera une marchandise vendue avec des marges serrées, voire à un prix perte; la rentabilité et le chiffre d'affaires ne peuvent être récupérés qu'avec d'autres services ou produits supplémentaires. Mais cela nécessite des changements organisationnels et culturels même très poussés ainsi qu'une solide capacité à développer des collaborations inter-entreprises.
Un choix radical consiste à abandonner l'Italie et les autres pays européens pour se concentrer sur des économies aux profils de croissance plus intéressants, c'est-à-dire la majeure partie du monde. E.On en a décidé ainsi, mais d'autres entreprises s'orientent également résolument vers des marchés plus attractifs. Mais que peuvent faire ceux qui sont en Europe, en tout ou en partie ? La voie de l'extension de l'offre apparaît obligatoire et, en tout cas, est suivie par de nombreux opérateurs et certainement par les plus grands. Dans notre travail il y a trois ans avec Accenture « A Power shift : Transforming Utilities Offer », nous avons déjà signalé cette voie de manière décisive, rassemblant quelques perplexités. Aujourd'hui, la voie est obligatoire et le thème se déplace vers la manière de mettre en œuvre cette extension.
L'étude de cette année de l'Observatoire des alliances et des stratégies sur le marché paneuropéen des services publics » (http://www.agici.it/osservatorio-utility/) présentée à l'occasion de la conférence annuelle du 5 mars 2013 montre l'attention qu'il porte nécessaire de consacrer au thème de l'élargissement de l'offre.
Grosso modo, les parcours suivis sont les suivants :
Centrales de production distribuée (DG). Par exemple, l'installation de panneaux solaires ou de petites centrales à biomasse ou de mini parcs éoliens.
Énergies renouvelables thermiques. Par exemple, fourniture et installation de pompes à chaleur.
Efficacité des systèmes électriques. Par exemple, des systèmes de surveillance de la consommation à la fourniture et à l'installation de moteurs électriques de classe supérieure.
Efficacité des systèmes thermiques. Par exemple, cogénération ou revamping de chaudière. Biens économes en énergie. Par exemple, vendre des ampoules CFL.
Prestations d'assurance. Par exemple, les polices qui prévoient des réparations gratuites en cas de panne du système électrique.
Certes, cependant, ce ne sont pas des voies faciles, qui dépendent beaucoup des activités antérieures et des compétences des énergéticiens. Celles-ci vont d'ajouts relativement faciles à l'offre qui ne nécessitent pas d'adaptations particulières de l'organisation (pensez par exemple aux polices d'assurance dommages aux habitations), progressivement jusqu'à des ajouts très exigeants, comme les services énergétiques, qui nécessitent également d'imaginer des structures organisationnelles parce qu'elles sont culturellement et technologiquement éloignées de celles existantes.
La phase de mise en œuvre de la stratégie d'extension de l'offre constitue un autre élément de complexité. Le manque d'expertise interne nécessite des mouvements importants comme, par exemple, l'acquisition d'entreprises ou la création d'accords de collaboration complexes. Dans les deux cas, il existe des profils de risque à gérer avec prudence.
Tout doit alors être considéré du point de vue de la rentabilité au moins prospective. Il n'est pas clair combien de nouveaux produits/services peuvent apporter en termes de marges nettes supplémentaires ; certains d'entre eux, pensez à l'efficacité énergétique, se greffent sur des marchés existants, où il existe d'autres opérateurs qui ont pris des positions solides au fil du temps et qu'il est difficile d'évincer. Ensuite, les coûts et les risques liés à la création de nouvelles structures et à la réalisation des investissements nécessaires doivent être soigneusement évalués. Le tout sans oublier que les marchés historiques, même s'ils sont un peu faibles, concurrentiels et en déclin, sont toujours là et le resteront pour de nombreuses années…
Bref, les défis sont nombreux et pas simples. Ce que l'on peut dire, c'est que les grands groupes et les sujets les plus dynamiques avancent avec détermination et certainement dans les mois et les années à venir, nous assisterons à des changements importants dans les modèles économiques et dans la logique de la concurrence.
