Ce qu'il a en tête, c'est un modèle d'entreprise sociale et d'usine généralisée au goût résolument Olivetti. Renzo Rosso (66 ans, entrepreneur de mode de Vicence, connu dans le monde entier, fondateur et président d'OTB, yeux froids mais cœur de philanthrope, avec 3 diplômes honorifiques et un nombre infini de curiosités et de passions) comme un nouveau paradigme compétitif qui rend la durabilité (environnementale, industrielle et surtout sociale) non pas un clinquant rhétorique mais un des piliers fondateurs de sa façon de concevoir l'entreprise. Un modèle dans lequel toutes les excellences qui se conjuguent pour créer son tissu industriel (de l'artisan le plus obscur à Glenn Martens, le styliste qui dirige Diesel, la pierre angulaire d'OTB - la holding Rosso - et une réalité sans cesse croissante dans le monde du luxe et de la mode) sont valorisés et insérés dans un système à la fois organique et original.
Le modèle de réseau que Rosso a conçu et créé est en quelque sorte une réponse alternative à ceux qui reprochent à l'industrie italienne de la mode et du luxe de ne pas avoir pu créer un géant comme le français LVMH. Peut-être parce qu'elle vient du Nord-Est, terre de petites, très petites et moyennes entreprises mais très dynamique et fortement projetée sur les marchés internationaux, l'inventeur du Diesel il ne poursuit pas le gigantisme de la grande industrie, parfois trop lente et parfois ingérable, mais a en tête une industrie beaucoup plus allégée, plus rapide, plus flexible et surtout captivante qui vise toujours à créer quelque chose « d'extrêmement cool ».
Rosso a parcouru un long chemin depuis qu'il a créé la marque de jeans Diesel en 1978, en passant par les secteurs les plus variés, de la pharmacie, à l'hôtellerie, aux vols low cost, à l'automobile, mais toujours avec une idée en tête : valoriser et respecter les gens et croire en la créativité et le travail.
Rosso a atteint des niveaux d'excellence dans son entreprise, avec différentes marques dans le secteur de la mode (de Diesel à Maison Margiela, à partir Marni a Viktor & Rolf, à partir Amiri a Jil Sander et Personnel international) et envisage de rendre sa société holding publique, mais a également un modèle industriel révolutionnaire à l'esprit. Cependant, il a des racines très profondes dans le tissu économique italien et en particulier dans le Nord-Est. Voici ce qu'a confié Renzo Rosso à FIRSTonline dans cette interview diffusée il y a quelques jours dans le siège milanais de Jil Sander, repris l'an dernier par une situation complexe et qui a déjà atteint le seuil de rentabilité cette année.
Rosso, il y a quelque chose d'Olivetti dans votre façon de faire des affaires, attentif non seulement au profit mais à l'innovation continue, au respect des personnes et de l'environnement : pouvez-vous nous raconter comment votre aventure entrepreneuriale a commencé ?
« Oui, avec plaisir, mais je voudrais d'abord faire une confession. Quand j'ai vu pour la première fois le film sur la vie d'Adriano Olivetti, que j'ai beaucoup aimé, je me suis dit : 'Mais c'est moi ! Adriano a fait exactement ce que j'aurais fait. Aujourd'hui, on parle beaucoup de durabilité, mais pour moi, c'était déjà dans les mots de mon père quand il m'a appris le respect et l'attention pour les gens. Quant au début de mon histoire entrepreneuriale, disons que tout était de la faute de ma mère ».
Dans quel sens?
« Parce que dans la famille paysanne dans laquelle je suis né en Vénétie, l'argent ne circulait pas en abondance et pour économiser de l'argent, ma mère me faisait toujours porter le jean que mon frère utilisait auparavant. Cela paraîtra incroyable mais de là est née ma passion pour le jean et l'envie folle d'avoir une nouvelle paire rien que pour moi. J'ai donc décidé de produire le jean moi-même. J'ai confectionné mon premier jean flare taille basse à 15 ans avec la machine à coudre de ma mère. Une joie folle et une libération : enfin un nouveau jean rien que pour moi et fait par moi. Puis j'ai commencé à en fabriquer pour des amis et à les vendre à l'école. L'origine de Diesel, que j'ai fondée en 1978 avec Adriano Goldschmied, vient de là ».
Pourquoi les Diesel ? Quel rapport avec le jean ? Et qui a choisi ce nom ?
« Il a été choisi pour deux raisons. La première était qu'au moment de la crise pétrolière des années XNUMX, le mot Diesel faisait écho au carburant alternatif et que la marque Diesel pouvait être perçue comme la marque alternative du casual wear. Deuxièmement, c'était un mot prononcé de la même manière dans le monde entier et c'est peut-être pourquoi CNN a déclaré que "Diesel est la première marque à croire vraiment au village mondial et à l'embrasser à bras ouverts".
En 2013, le New York Times écrivait que jusque-là, soit il y a 9 ans, on estimait que Diesel avait vendu 100 millions de jeans depuis sa fondation. Vous attendiez-vous à un tel succès ?
"Franchement pas, mais Diesel m'a fait prendre conscience que la créativité italienne est un trésor qui peut faire des miracles, s'il est combiné avec l'organisation, les technologies et l'éthique du travail, et peut-être que les Italiens n'en sont pas pleinement conscients".
Rouge, venons-en à aujourd'hui et à la tragédie ukrainienne. En deux mois, la guerre a changé le monde, elle a inscrit la paix, et du moins pour l'instant, elle semble avoir décrété la fin de la mondialisation. Qu'est-ce que la guerre pour vous et comment la vivez-vous ?
"C'est un choc énorme, que je n'imaginais pas vivre. Et je le vois surtout dans les yeux des 440 femmes et enfants ukrainiens que ma Fondation Only the Brave, gérée par mon épouse Arianna, a accueillis ici en Italie en acceptant l'appel de l'Agence des Nations Unies pour les réfugiés. Vous les regardez et vous comprenez à quel point la tragédie de la guerre est grande. Jusqu'à présent, nous leur avons donné un toit, de la nourriture, des vêtements, des soins de santé. Pensons maintenant à leur éducation et à leur éducation et, si la bureaucratie ne nous en empêche pas, nous penserons également à les inclure dans nos entreprises, évidemment dans le respect de tous les droits contractuels. J'en profite pour remercier le Ministre Bonetti qui a tout de suite compris le problème et qui nous donne un coup de main ».
La guerre marque-t-elle aussi la fin de la mondialisation et c'est-à-dire du rêve que le commerce international illimité puisse agir comme un levier de paix entre les peuples ? Qu'est-ce que cela signifie pour un groupe fortement projeté sur les marchés comme le vôtre ?
« C'est vrai, la guerre a créé de nombreux drames et de grands déséquilibres et nous et nos hôtes ukrainiens les vivons de très près chaque jour. Mais les situations peuvent être corrigées, il n'y a pas de noir et blanc. Et nous sommes italiens : nous avons dans notre ADN la capacité de gérer les affaires en fonction de l'évolution des choses, voire d'apprendre des situations nouvelles. Quant à la mondialisation, je me garderais bien de la donner pour morte. Jusqu'à présent, cela a été un élément très positif car il nous a amenés, également grâce à la technologie numérique, à la prise de conscience que le monde n'est plus compris comme un ensemble de nombreux pays, mais comme un seul pays, dans lequel chacun se spécialise et d'où l'échange. Quant à notre Groupe, le marché russe ne représente que 2% de notre activité et n'affectera pas significativement nos comptes".
Poi torneremo ai conti e alle prospettive della sua OTB, ma restiamo sul possibile cambio di paradigma competitivo indotto dalla guerra e all'accorciamento delle filiere: per un'area produttiva fatta di piccole, piccolissime e medie realtà come il Nordest, cosa vuol dire tutto ce?
"Regardez, le Nord-Est et en particulier la Vénétie a subi d'innombrables invasions étrangères et a toujours essayé de se défendre. Mais cette lutte pour la survie a aussi déclenché une folle envie de travailler, d'émerger, de faire quelque chose de vraiment utile. Peut-être est-ce précisément son histoire qui a poussé le Nord-Est vers la flexibilité des affaires et n'a pas favorisé la création d'une grande industrie mais l'épanouissement d'artisans de talent et de moyennes entreprises capables d'exceller sur tous les marchés du monde ».
Un entrepreneur dans son propre secteur comme Patrizio Bertelli qui dirige le groupe Prada soutient que le manque de grandes entreprises est une limite pour la mode mais plus généralement pour l'économie italienne. Qu'en penses-tu?
« Je connais le point de vue de Bertelli mais je ne pense pas de la même manière. C'est vrai que petit n'est pas toujours beau, mais être grand ne veut pas dire être cool. J'ai en tête un autre business model qui vise non pas tant le gigantisme par la taille mais les synergies entre les multiples sujets d'un réseau qui repose sur le partage, la rapidité, le courage, la créativité, la pérennité et le soutien de toute la chaîne de production. Faire de la synergie rend le travail plus rentable et plus attractif. Cela s'est également vu pendant Covid et pas seulement dans la mode. Les entreprises de taille moyenne achètent du sprint en créant une synergie avec la chaîne d'approvisionnement. Les autres, s'ils veulent la chaîne d'approvisionnement, doivent l'acheter ».
Est-ce là la différence fondamentale entre les grandes entreprises et votre modèle d'affaires à travers un réseau d'excellence ?
« Oui, les grandes entreprises ne peuvent reproduire qu'un produit de chaîne. L'artisan - qui est à la base de la fabrication - peut au contraire fabriquer quelque chose de vraiment unique, extraordinaire et créatif. Je collabore et adhère contractuellement aux artisans mais je ne veux pas les acheter. Leur liberté entrepreneuriale est une valeur et nous les aidons à grandir et à s'améliorer, mais nous les laissons à leur place sans les absorber. Je leur donne un jeton de présence et je veux qu'ils sachent qu'ils sont sûrs d'avoir un emploi. Je leur garantis une formation, je les amène à une cote de qualité très élevée, je leur garantis un financement à un taux compétitif et je leur offre un niveau de pérennité hors du commun qui consiste à montrer comment vous travaillez, comment vous traitez vos employés, comment vous les rémunérez : cela est la durabilité des entreprises et le nouveau monde dans lequel les jeunes veulent travailler. Grâce également à la technologie, nous relions l'entreprise de taille moyenne à l'artisan et construisons une chaîne de valeur dans une clé moderne qui rend l'industrie plus légère que les grandes, plus rapide, plus flexible et plus attractive ».
Mais votre business model est-il reproductible en dehors de votre entreprise et en dehors du secteur de la mode ?
« Oui, il peut être reproduit dans de nombreux secteurs. Et certains entrepreneurs l'appliquent en dehors de la mode. L'idée fondamentale est de réunir les meilleurs dans un réseau qui a un sens et une vision et qui valorise l'alliance entre les entreprises de taille moyenne et les artisans, tout en laissant à chacun son autonomie. À mon avis, c'est le business model nouvelle génération d'Olivetti. C'est une énorme opportunité que le tissu économique offre à l'Italie qui, d'un point de vue entrepreneurial, est unique et a une mentalité particulière. De son vivant, Enrico Cuccia m'appelait tous les deux mois chez Mediobanca pour s'informer de la croissance de mon entreprise et de la réalité des entreprises de taille moyenne et il était enthousiasmé par ce que je lui disais ».
La politique italienne est souvent accusée d'être sourde aux besoins des entreprises, quel jugement portez-vous sur le travail de Mario Draghi et du gouverneur de Veneto Zaja ?
« Draghi est un cadeau du ciel. Il a restauré l'autorité de l'Italie dans le monde et essaie de faire les réformes que nous n'avons jamais faites. Il est immédiatement clair qu'il est au Palazzo Chigi non pas pour réchauffer son siège mais pour faire des choses utiles pour le pays. Par rapport à Conte, le nouveau gouvernement a fait un énorme bond qualitatif et Draghi n'en aurait pas besoin d'un mais de dix. Zaia mérite également un jugement positif, non seulement parce qu'il est originaire de la région de la Vénétie, mais parce qu'il est sage et concret : il ne parle pas beaucoup mais le fait".
Rosso, votre groupe vient de présenter ses comptes 2021 avec l'ensemble des indicateurs économiques et financiers en nette amélioration - 1.530 16,2 millions d'euros de chiffre d'affaires (+142%), 141 millions de résultat net (+2020 millions sur 140 et 2019 millions sur 47), 6 millions d'investissements et plus de 2022 XNUMX employés dans le monde - mais à quoi ressemble XNUMX ?
« Si cela continue, nous nous attendons à ce que ce soit mieux que l'année dernière malgré la guerre, le risque de récession et la fin de la pandémie. Comme je l'ai déjà dit, la créativité est payante car pour une entreprise, en particulier dans le domaine de la mode, elle est fondamentale. Naturellement, en plus de concevoir et de créer de nouveaux produits, vous devez avoir une organisation moderne, projetée vers l'avenir et vers les marchés du monde entier, basée sur les technologies et la numérisation mais surtout sur les personnes et les valeurs de durabilité. Et puis il y a la vision. C'est ce que nous essayons de faire au quotidien et je ne vous cache pas que nous en sommes très satisfaits ».
Par le passé, vous aviez promis d'amener l'OTB en Bourse d'ici 2024 mais maintenant que la guerre est là et le risque de stagflation, le programme de cotation reste-t-il d'actualité ?
« Certainement oui, car dans une entreprise qui grandit continuellement comme la nôtre, il y a un besoin de transparence maximale et la participation directe de tous mes employés qui doivent pouvoir être membres d'une entreprise qu'ils ont contribué à faire grandir avec moi. Ensuite la cotation répond aussi à des raisons de succession, car désormais les 3 premiers de mes 7 enfants ont rejoint OTB et chacun, s'il en vaut la peine, doit avoir son espace".
Ses propos sont un hymne à la confiance mais le football lui fait mal : son Lanerossi Vicenza est en bas de la Serie B et les supporters gémissent. A-t-il regretté de l'avoir acheté ?
"Non, je l'ai fait par amour pour mon pays car 2 XNUMX de mes employés sont de grands fans de l'équipe de la ville et depuis quelque temps ils me pressaient de reprendre Lanerossi qui avait fait faillite. Les résultats du football, pour le moment, ne nous récompensent pas mais laissez-moi vous dire qu'aujourd'hui Lanerossi Vicenza est à l'avant-garde en tant que club et tôt ou tard les résultats viendront".
Roberto Baggio est votre ami et compatriote : lui avez-vous déjà demandé des conseils sur le football ?
"Roberto est vraiment un grand ami mais c'est une personne très privée. Mais il me donne des conseils. Malheureusement, Pablito Rossi nous manque beaucoup, qui aimait beaucoup Lanerossi et qui m'a beaucoup aidé dans la phase initiale de cette aventure. J'espère qu'il nous aidera aussi de là-haut ».
