Les événements traumatisants de ces derniers mois, ainsi que les changements radicaux qu'ils ont entraînés dans la vie des entreprises, dans le travail des personnes, dans le rôle des dirigeants, soulignent l'urgence d'identifier et d'adopter nouvelles approches pour diriger une entreprise, qu'elles soient publiques ou privées, vers des objectifs en constante évolution et de plus en plus exigeants.
Dans la préface de l'édition italienne de livre de Tim Wiegel, Mariacristina Galgano souligne comment le texte offre un outil puissant aux dirigeants des entreprises italiennes. L'outil s'appelle Obéya, perfectionné par Toyota dans le développement d'un projet d'une grande complexité : le lancement de la Prius, le premier modèle hybride du monde automobile.
Toyota a réussi à développer cette nouvelle voiture en la rendant disponible sur le marché en la moitié du temps habituellement considéré comme nécessaire dans le secteur automobile pour le lancement d'un nouveau modèle. Et cela a été possible grâce à Obeya.
L'Obeya a radicalement changé la façon d'aborder un objectif difficile, en s'appuyant sur des objectifs simples principes de management visuel, quelques pratiques vertueuses pour gérer l'information, animer des réunions, exercer le rôle de leader.
Les principes inspirateurs d'Obeya, issus de la philosophie Lean, se retrouvent dans de nombreuses approches aujourd'hui très en vogue, comme Agile.
Mais, rappelle Mariacristina Galgano, l'aspect novateur du livre consiste à transposer les principes très puissants de l'Obeya dans un cadre plus large, par rapport à leur application originelle, en les faisant devenir un outil pour guider les gens et créer de nouveaux leaders.
D'une méthode innovante de gestion de projets complexes à une méthode fondamentale pour aligner toute l'entreprise sur des objectifs ambitieux, pour former de nouveaux leaders, générer une amélioration et un apprentissage continu dans le processus même de réalisation des objectifs.
uno outil pour « Servant Leader » qui croient en la valeur du respect des personnes et du travail d'équipe, mais qui ont aussi compris l'importance d'appliquer avec constance et discipline des principes simples mais indispensables.
Tim Wiegel est convaincu qu'il ne sera possible d'atteindre les objectifs fixés qu'avec un leadership impliqué, cohérent et structuré qui s'engage à faire grandir les membres de l'équipe et à transformer les gens en une armée d'amélioration continue.
Littéralement en japonais Obeya signifie "grande pièce". Il sert de point de rencontre où les dirigeants et l'équipe opérationnelle interagissent, de manière ouverte, visible et respectueuse, afin que la réalisation de la stratégie organisationnelle fasse partie de l'activité quotidienne. S'il est utilisé correctement, il permet de lever les obstacles typiques d'une approche managériale "traditionnelle", tels que les politiques égocentriques, les priorités floues, les pratiques managériales inadéquates, le désalignement, le manque de direction pour des équipes autonomes.
Toyota a mis en pratique le concept de gestion visuelle pour le projet Prius en se concentrant sur la façon de tirer parti de la meilleur moyen de développer un produit. L'outil Obeya est alors devenu une partie intégrante du système Toyota pour tous les projets de développement de nouveaux véhicules.
Toyota a très bien réussi à créer une méthode de travail systématique, à cultiver sa culture d'amélioration continue et à encourager le respect des personnes. En croissance lente mais régulière, ils ont réussi à conquérir l'industrie automobile après la Seconde Guerre mondiale, dépassant les grands acteurs mondiaux tels que General Motors et Volkswagen.
Aujourd'hui, le concept Obeya est utilisé par des organisations du monde entier, adopté dans les secteurs de la santé, de l'industrie, de la banque et des services publics. Une méthode utilisée aussi bien dans les grandes multinationales que dans les start-up.
La clé du succès d'Obeya est une représentation visible et tangible du système de leadership, qui autrement ne serait pas clair. La seule façon de faire en sorte que cela fonctionne est de s'assurer que chaque aspect du système de l'organisation est représenté par des personnes désireuses d'observer, d'apprendre et d'agir ensemble. Pour l'auteur, la vraie valeur d'Obeya est créée à travers le comportement et la prise de décision utilisés par l'équipe.
La représentation visuelle d'Obeya n'est qu'un support pour les capacités cognitives. Ce qui compte le plus, c'est la façon dont vous agissez sur cette information visuelle.
Ce qui est sur les murs d'un Obeya est le résultat de ce que l'équipe veut et peut montrer de son travail, à la fois aux membres de l'équipe et au reste de l'organisation.
Dans l'Obeya, le système tel que compris par la direction est représenté visuellement par tout ce qui est sur le mur.
En quelque sorte, les images accrochées au mur sont les éléments du dispositif que l'équipe a pu « découvrir ».
Pour Wiegel, afin de gérer le système de son organisation, chaque élément doit être représenté par une personne, qui a une responsabilité spécifique. Ainsi, lorsque vous assemblez les pièces du puzzle en un système, chacune de ces pièces doit être représentée par une personne dans la chambre. Vous voyez alors clairement comment les responsabilités et les décisions d'une personne dans la salle influencent les autres.
L'ambiguïté sur responsabilité de performance dans le système il s'efface donc en identifiant les éléments du système et le dirigeant représentatif et responsable de chaque élément.
Les leaders doivent continuellement travailler sur leur propre développement, mais aussi soutenir et encourager les membres de leur équipe à faire de même.
Fujio Cho (président de Toyota) a dit un jour : "Nous construisons d'abord des personnes, puis nous construisons des voitures."
Une "construction" qui doit être continue et constante pour être vraiment efficace. En connectant les mentors et les améliorateurs à tous les niveaux de l'organisation, une structure d'apprentissage ascendante cohérente et une gouvernance stratégique descendante émergent, avec une boucle de rétroaction sans précédent dans les méthodes de gestion traditionnelles.
Mais l'apprentissage ne fait souvent pas partie d'une culture qui a été développée et enseignée pour atteindre des objectifs.
Le management par objectifs (MBo) propose d'atteindre la cible, mais dans ce cas l'apprentissage a tendance à ralentir, car l'acte d'apprendre n'est pas immédiatement lié à un objectif de résultat mesurable à court terme de l'entreprise.
Il Gestion par objectifs elle est considérée comme la cause de nombreux problèmes persistants dans le monde d'aujourd'hui. Problèmes dus non seulement à la poursuite d'objectifs par les personnes, mais également à la manière dont ces objectifs sont définis et gérés.
Apprendre c'est l'inverse le thème central de l'obéya, ce qui signifie que la gestion par objectifs est remplacée par l'amélioration continue des personnes et des processus. La direction n'aura plus à se concentrer uniquement sur le résultat mais plutôt à regarder le processus qui crée le résultat.
Parmi les savants importants du XXe siècle qui ont influencé la philosophie de la gestion, Wiegel est particulièrement connu Peter Drucker et W. Edwards Deming.
Drucker a introduit MBO dans le monde de la gestion. Ce système est largement adopté et est responsable de la façon dont nous effectuons la comptabilité et les rapports dans les sociétés « occidentalisées » d'aujourd'hui.
L'idée derrière le Mbo est qu'un manager est évalué sur la base du résultat de son travail, mesurant l'atteinte des objectifs qui lui ont été assignés.
Deming a joué un rôle important dans la promotion du cycle d'amélioration continue chez les constructeurs automobiles japonais dans les années XNUMX.
Selon Deming, l'accent doit être mis sur le processus qui mène à la réalisation des objectifs, et tout objectif doit toujours être testé par rapport à la valeur pour les clients et les parties prenantes.
Bien que le message de Deming ne semble pas avoir eu d'impact significatif sur les pratiques de gestion occidentales, il a rencontré un grand succès au Japon.
Étudier le Système de production Toyota - la base du Lean - vous trouverez des références solides et des preuves de l'application pratique de la vision de l'amélioration continue de Deming.
Dès lors, si la gestion par objectifs est indiquée comme la cause de nombreux problèmes persistants dans le monde d'aujourd'hui, la nécessité, exprimée à plusieurs reprises par l'auteur, de se pencher sur la méthode Agile, Lean, DevOps et Obeya apparaît clairement.
Mariacristina Galgano insiste à plusieurs reprises sur la nécessité d'apprendre les notions de l'Obeya et sur l'utilité du livre de Tim Wiegel à cet effet. En fait, à jeter un coup d'œil même superficiel au panorama de l'information populaire - présente dans de nombreuses publications et en ligne sur le web - on a l'impression qu'il y a un certain malentendu. Agile, par exemple, remonte à la forme de travail agile, entendue comme une modalité mixte en présence et à distance ou sous des formes alternatives de précarité (CDD, intérim, contrats externes…). Et Lean et Obeya sont souvent identifiés comme des projets d'innovation attribuables à l'utilisation ou à l'augmentation de la numérisation. D'autres fois, ces méthodologies sont indiquées comme des outils utiles pour améliorer la satisfaction des clients. Ce qui, si on y réfléchit bien, n'est même pas tout à fait faux mais certainement très simpliste et ne s'accorde pas avec le projet plus large créé par Takeshi Uchiyamada.
Le problème mis en évidence par Wiegel se retrouve dans ce type d'approche, c'est-à-dire la difficulté de comprendre le système qui est l'entreprise ou l'entreprise. Ce que Taleb a défini «l'opacité causale»1
Il explique que nous ne pouvons pas savoir exactement comment fonctionnent les systèmes complexes et comment une chose est liée à une autre. Nous ne pouvons pas prédire exactement ce qui se passera si nous influençons un aspect spécifique. En raison du biais de complexité, nous avons tendance à éviter de l'aborder directement.
A chaque fois qu'il y a un problème - qui pour Taleb est en fait un symptôme - un vrai se déchaîne chasse aux insectes et une tentative est faite pour l'atténuer avec un "correctif" plutôt qu'une solution efficace.
Nous ne voyons ni ne comprenons ce qui se passe réellement parce que nous ne pouvons pas voir à travers la complexité du système.
Suivant la méthode de travail Lean, la recherche des causes profondes aide à montrer plus de parties du système et à essayer de comprendre pourquoi le système produit des problèmes de qualité. Une fois cette cause première éliminée, la qualité augmente et le gaspillage de matériel (produits défectueux) et de temps précieux est évité.
L'objectif de la gestion visuelle est, essentiellement, de satisfaire nos capacités visuelles et cognitives, en nous aidant à voir l'ensemble du système et comment il fonctionne, en essayant d'éviter les préjugés.
Wiegel croit vraiment à la réalisation avec Obeya maximiser le potentiel humain afin d'aider les organisations sur leur chemin, en espérant que ces organisations se fixent pour objectif de rendre le monde au moins partiellement meilleur. Un souhait qui ne peut être pleinement partagé.
Le Livre
Tim Wiegel, Obéya. Un nouveau modèle de leadership pour guider les équipes et les entreprises vers le succès, Guérini Next, Milan, 2021.
Édition italienne par Mariacristina Galgano qui a également édité la traduction.
Titre original: Diriger avec Obeya.
l'auteur
Tim Wiegel : coach spécialisé dans la méthode Obeya, il est chargé de favoriser les changements organisationnels, de travailler sur l'alignement entre les équipes et les organisations.
Le conservateur
Mariacristina Galgano : AD Gruppo Galgano, responsable du domaine des ressources humaines et Galgano Training, directrice en charge de Informations sur Galgano.
