Le malaise d'Alitalia revient sur le devant de la scène ces jours-ci mais, pour bien le comprendre, il convient de se focaliser sur les vingt dernières années de l'entreprise et c'est-à-dire sur les vingt années dites d'Alitalia. Mais pourquoi seulement ces vingt dernières années ? Après tout, l'histoire de l'entreprise est bien plus longue et il suffirait de parcourir la séquence des « retournements » managériaux, des résultats économiques et des interventions en capital réalisées par l'IRI dans les années 70 et 80 pour s'apercevoir que l'intéressant l'histoire est le "professeur de vie" serait beaucoup plus longue. Mais la situation de monopole sur le marché intérieur, la réglementation plus contraignante du ciel mondial et la législation européenne moins contraignante en matière de protection de la concurrence et d'aides d'État ont permis dans ces années-là une gestion, sinon moins controversée, du moins moins dramatique de les inefficacités de l'entreprise et les faiblesses structurelles du système de transport italien.
Et puis les « récits d'Alitalia des origines à nos jours » ne manquent pas d'auteurs (car toujours plus ou moins profonds dans l'analyse). Donc, peut-être que cela ne vaut pas la peine de remonter beaucoup plus loin que 1997, plus ou moins l'année où les problèmes de la soi-disant compagnie aérienne nationale sont devenus plus graves et ont même explosé, quand (précisément au printemps 97) elle est finalement entrée en imposer la libéralisation totale du transport aérien européen ; un événement "historique" pour l'ensemble du secteur vis-à-vis duquel l'Italie s'est avérée - il va sans dire - sensationnellement mal préparée.
Non préparé car culturellement incapable de traiter avec une détermination sans équivoque et constante les nœuds fondamentaux de la « question Alitalia », entrelacés de manière apparemment inextricable : trop grand pour être un opérateur régional et trop petit pour être un opérateur international du niveau des ambitions nationales surévaluées en un contexte hautement concurrentiel et désormais largement déréglementé, centré sur un marché relativement pauvre du trafic à haut rendement, structurellement fragmenté et exposé – en raison de la nature de ses destinations – à la concurrence agressive des transporteurs low cost, Alitalia, au moins jusqu'à sa récente privatisation (un peu la moitié des « vingt ans » en cause), aurait eu besoin d'un actionnaire qui veuille faire son métier en permanence et avec la détermination nécessaire.
Et au lieu de cela son actionnaire public « solennel » (rappelons que le contrôle d'Alitalia en 2000 était passé de l'IRI au Trésor) exprimé en actes – hélas ! par sa nature même – une âme duelle et éternellement incertaine (nous l'appellerons d'après Carlo Alberto, le Hameau d'Italo) : d'une part, une « âme technique » qui ne pouvait manquer de voir clairement ce qu'il fallait faire (après tout " recette" ); de l'autre, « une âme politique » qui, pour des raisons sociales (à courte vue), des commodités locales ou des caprices patriotiques (fous), avait peur de laisser faire ce qui devait être fait.
Le fait est, cependant, que cette sorte de schizophrénie hamlétique a généré deux effets dévastateurs ; premier effet : il a entravé l'exécution des plans que, lui-même actionnaire, Italo Amleto, a sollicités et solennellement approuvés. Les outils, les classiques de ces situations : interminables négociations triangulaires (entreprise-syndicats-gouvernement), non-respect des engagements que le Gouvernement lui-même a pris lors de l'approbation du plan (d'abord sur les filets sociaux nécessaires à la gestion des plans), « invitation » à la direction de geler telle ou telle action qui, par sa nature, nécessitait la coopération opérationnelle du gouvernement (et, par conséquent, des « invitations » pour ainsi dire), etc. etc.. Ces parties de la restructuration plan ont à peine pu se concrétiser qui n'ont pas nécessité le concours formel de la volonté du gouvernement : les saines réductions du périmètre du Groupe (vente du charter, de l'agence de voyages, du siège social surdimensionné, vente des activités annexes ou l'externalisation de services non essentiels, etc. ).
Mais cela ne pouvait suffire à en éviter les conséquences, qui sont aussi les plus classiques dans ces situations : au final, évidemment, l'actionnaire devait mettre à disposition au prorata les ressources nécessaires pour couvrir les pertes inévitablement générées par la paralysie forcée de l'entreprise sur les thèmes clés de sa restructuration mais aussi - et il ne faut pas l'oublier, comme cela arrive malheureusement souvent, dans la période dont nous parlons - les extraordinaires contingences négatives du marché (rappelons ici qu'entre 2000 et 2007, le marché du transport aérien étudié à l'échelle mondiale par l'IATA a enregistré des pertes nettes de près de 18 milliards de dollars, dont 37 milliards se sont concentrées sur la période 2001-04, lorsque le transport aérien a connu la crise la plus profonde et la plus prolongée de son histoire, en raison de la événements des tours jumelles du 11 septembre 2001 et de la deuxième guerre du golfe qui a suivi).
Deuxième effet : l'actionnaire de type Hamlet a fortement influencé et - comme nous le verrons bientôt - même compromis la politique d'alliances, devenue entre-temps vitale dans le cadre d'un secteur (celui du transport aérien des Full Service Carriers) caractérisée par une grande concurrence et par la nécessité d'une consolidation dimensionnelle au niveau transnational, voire mondial (rappelons ici qu'entre 1997 et 2000 ont vu le jour les trois grandes alliances mondiales - Star, OneWorld et Skyteam - qui rassemblent aujourd'hui, pour diverses raisons, une centaine d'entreprises à travers le monde). C'est ainsi que l'alliance avec KLM a pris fin en 2000 (raisons : échec de la procédure de privatisation qui était l'un des préalables de l'alliance ; régulation du trafic aérien sur le nœud de Linate Malpensa non conforme aux accords conclus). Ainsi l'hypothèse de la fusion avec AF-KLM en décembre 2003 a « sauté » ; dans ce cas, le Hameau italien ressentait également le besoin d'une "simulation" scénique soignée, comme preuve de ses tourments: le décret du président du Conseil des ministres
nécessaire pour donner le coup d'envoi au couplage privatisation-fusion, après une gestation douloureuse, il a en fait été approuvé par le gouvernement en novembre 2013. Et la chose par tout le monde - Alitalia d'abord mais aussi Air France et KLM - a été saluée comme le tournant décisif et tant attendu pointe , mais…..; mais lorsque l'avis obligatoire mais non contraignant du Parlement fut obtenu, la détermination du Gouvernement échoua et, pour défendre le caractère italien de la Compagnie, le décret du Premier ministre sombra pratiquement.
Avec l'"italianité d'Alitalia" ainsi percée - et nous sommes presque à la fin de la période de contrôle public d'Alitalia - le thème "nouveau et ancien", celui qui, en substance, a déclenché la première "scène finale" de l'histoire « à l'ancienne » d'Alitalia : après un nouveau tour de valse managériale, nous voilà avec un Président ad acta, chargé de gérer (enfin !) la privatisation tant convoitée. Eh bien : la procédure est faite, avec l'aide de conseillers, la compagnie est chargée de se vendre, après vérification préalable, une offre ferme d'AirFrance-KLM est conclue, un contrat de vente est signé, mais…. ; mais le Hameau d'Italo réapparaît, cette fois au cri "le donner aux Français, c'est comme le jeter", et les syndicats jettent leur épée de Brenno sur la table : ramenez Alitalia Servizi dans Alitalia (Alitalia Servizi était le spin-off créée en novembre 2005 pour spinner des activités non stratégiques), prévoir l'entrée de Fintecna au capital d'Alitalia, replanifier le "développement". Résultat : AirFrance-KLM se lève de table, le président d'Alitalia démissionne, AirFrance-KLM se retire formellement et, après une brève désorientation, l'opération « capitaines braves » décolle.
La suite de la deuxième partie des vingt années en discussion est d'actualité : des mesures extraordinaires d'un coût inhabituel pour la collectivité viennent en aide à l'opération d'allègement d'Alitalia, un nouveau « financement-pont » pour permettre la transition ordonnée vers le nouveau monde, une entreprise conçue à la mesure des nouveaux actionnaires est séparée de l'"ancienne" Alitalia et vendue au consortium "promu" par Berlusconi, la réglementation antitrust est suspendue pour permettre la fusion avec AirOne (deuxième transporteur italien) et deux histoires distinctes commencent : sur le d'une part la triste Administration Extraordinaire de ce qui n'a pas été transmis aux nouveaux actionnaires ; et, d'autre part, le lancement plein d'espoir de New Alitalia.
Eh bien, on aurait dit : enfin Alitalia est devenue privée, elle est restée entièrement italienne, elle a trouvé des actionnaires qui sauront bien faire leur travail. Malheureusement, on sait très bien comment s'est déroulé le processus : les nouveaux actionnaires de la nouvelle Alitalia, ayant encaissé pas mal de pertes, se sont repliés, Ethiad est entrée (49% pour conserver les droits en tant que société européenne... et, peut-être, la fameuse "l'italianité"), les pertes ont continué à courir (encore quelques milliards d'euros mal comptabilisés entre 2012 et 2016) malgré - et c'est le fait le plus inquiétant et quelque peu différent du passé - le marché étudié par l'IATA dans la même période a apporté accueil d'énormes profits (cent milliards de $ !). Et maintenant, nous nous demandons à nouveau comment en sortir.
Peut-être, si l'on voulait se poser quelques dernières questions pour ce tour d'horizon des vingt ans d'Alitalia, pourrions-nous nous demander : tous les managers qui se sont succédé à la tête de l'ancienne et de la nouvelle Alitalia sont-ils des imbéciles ? Tous boyards et boyards incompétents, éprouvés, dirigeants privés prestigieux, nationaux et internationaux ? Ou y a-t-il quelque chose dont nous n'avons jamais vraiment voulu nous occuper ? Par exemple, la taille réelle de notre marché d'opérateurs full service, la masse critique de notre taille, la destination Italie qui semble faite pour le trafic low cost (nombreux aéroports, trafic entrant à faible rendement), l'isolement stratégique dans le contexte européen, la besoin de rechercher des "synergies" opérationnelles surtout dans ce contexte ? Il est temps d'y réfléchir et d'ouvrir les yeux.
