Portes coulissantes à la gestion de Barnes & Noble
Alors que les librairies indépendantes naviguent le vent en poupe, Barnes & Noble (B&N), la plus grande chaîne de librairies au monde, est au cœur des ténèbres. Mi-août, Ron Boire, un vétéran de la grande distribution, a été licencié, sans trop d'inquiétude, qui avait repris le poste de commandement il y a tout juste un an pour enrayer le déclin de l'entreprise. Le communiqué de B&N déclare catégoriquement que Boire "n'était pas un bon choix". Les prédécesseurs de Boire, Michael P. Huseby, démissionnaire en juillet 2015, et William Lynch, en poste de 2010 à 2013, ont alterné en très peu de temps sans obtenir les résultats escomptés. Trois PDG en trois ans, c'est presque un record. L'enjeu pour B&N est véritablement la continuité des activités.
Ce n'est pas un hasard si le co-fondateur, actionnaire principal et président d'exploitation, Leonard Riggio, a reporté sa retraite des postes d'exploitation jusqu'à ce que quelqu'un soit capable de vraiment remettre la situation sur les rails.
Plus que les magasins, qui sont passés de 720 en 2010 à 640, les déboires de B&N s'expliquent par l'échec de sa stratégie digitale coûteuse et ambitieuse. Une stratégie loin d'être marginale ; loin de là, c'était une stratégie "dame" qui avait toutes les qualités pour jouer le jeu avec Amazon. Qu'il y ait eu quelques bonnes idées est démontré par le fait qu'aujourd'hui Amazon lui-même adopte une stratégie similaire, mais inversée. Amazon, en fait, combine les librairies numériques avec des magasins organisés autour des informations que les entreprises numériques sont capables de collecter. Aux États-Unis, en plus de Seattle Amazon, il prévoit d'en ouvrir trois autres, à San Diego, Chicago et Portland, et il est question d'autres ouvertures.
Les problèmes de B&N sont causés par la crise du livre numérique
Paradoxalement oui. Car B&N avait décidé de miser sérieusement sur le numérique comme Xerox l'avait fait par le passé avec le défi perdu du bureau sans papier. B&N l'avait fait avec une détermination et une conviction vraiment inhabituelles pour une entreprise commerciale traditionnelle, investissant presque toutes les ressources disponibles dans ce projet pendant six ans. Le sort de Borders avait peut-être vraiment terrifié la direction et les actionnaires de B&N.
Si, par exemple, Walmart avait la même détermination que B&N pour relever le défi du commerce électronique, aujourd'hui, il ne se trouverait pas en concurrence avec Amazon avec un écart qui semble infranchissable. The Nook (la liseuse de B&N sortie en 2009), tout en fonctionnant toujours à perte, a atteint en 2011 près de 30 % du marché des livres électroniques. Puis le marché du livre électronique a calé et s'est effondré avec les taux argentins (juin 2016 : -16 %) en raison de la politique anti-ebook des éditeurs traditionnels qui étaient et sont le moteur de toutes les activités de B&N. Ce sont justement les choix des éditeurs d'investir dans le livre, pénalisant le numérique à court et moyen terme, qui ont fait chuter, avec l'ebook, le Nook lui-même et avec le Nook aussi B&W et son projet numérique. En 2016, le Nook a une part de marché de 8%. Comme toujours, les causes de ce déclin
ils ne sont pas seulement externes, B&N n'avait pas de vision sur la manière de développer une tablette compétitive et sur la manière de relier ses appareils à l'écosystème du livre électronique.
Quelque chose de similaire, bien qu'avec des causes différentes, est arrivé à Apple avec iBooks qui est aujourd'hui quelque chose d'inexplicablement marginal dans l'offre de contenu d'Apple. L'ibookstore, lancé en grande pompe par Steve Jobs lui-même en 2010, atteint à peine 11% du marché du livre numérique. L'incapacité d'Apple à construire une librairie peu compétitive avec celle d'Amazon est tout à fait évidente. Avec la musique en streaming, cela a réussi et aujourd'hui Apple Music est un succès majeur. Peut-être que la volonté de faire la même chose avec les livres fait défaut. Nous traiterons des raisons de ce demi-échec, qui à un moment donné a grandement embarrassé le colosse de Cupertino condamné par l'antitrust lui aussi à payer une lourde amende avec l'aval de la Cour suprême, dans un prochain billet.
L'incapacité d'intercepter les nouveaux phénomènes éditoriaux
B&N et Apple, contrairement à Amazon, ont commis l'erreur de tout miser sur les grands éditeurs, échouant ainsi à intercepter les phénomènes de nouvelle édition qui, à un moment donné, ont produit un véritable marché parallèle, et encore souterrain, qu'on estime à près de un milliard de dollars. Le marché des éditeurs de livres électroniques de l'Association of American Publishers (AAP) représente 729 millions de dollars. La nouvelle industrie de l'édition a plutôt été interceptée par Amazon, qui a construit une activité remarquable sur les éditeurs auto-publiés et indépendants qui dépasse ce qui est produit sur la boutique Kindle par les éditeurs AAP. Avec Apple et B&N, la nouvelle industrie de l'édition ne trouve pas la place qu'elle mérite ; la visibilité est inexistante et se heurte à un écosystème ni accueillant ni ouvert à leurs besoins.
C'est tout le contraire qui s'est produit et se produit avec Amazon où l'édition à grande échelle devient marginale et perd chaque jour du marché au profit de l'édition nouvelle. Author Earnings, une ressource qui surveille l'auto-édition et l'édition indépendante, estime que 88 % des livres produits par ces personnes proviennent d'Amazon et qu'Amazon génère 80 % de leurs revenus. B&N a perdu ce rendez-vous avec l'histoire.
Quoi qu'il en soit, l'investissement de B&N dans le Nook et la boutique en ligne a été énorme, mais rien n'a pu résister à l'impact mortel du déclin de l'édition traditionnelle de livres électroniques, dont les effets se sont ajoutés aux pertes opérationnelles du Nook et du baisse des ventes de livres dans les magasins. Ce n'est qu'en 2016 que cette baisse s'est arrêtée avec un revirement qui n'implique pourtant pas B&N, mais les librairies indépendantes qui prennent une belle revanche sur la chaîne qui les avait anéanties. Vous souvenez-vous du film You've Got Post@ de 1998 avec Tom Hanks et Meg Ryan, écrit par Nora Ephron ?
Les comptes désordonnés de B&N et leurs conséquences
À l'été 2015, la faillite du Nook a entraîné le départ en tant que PDG de Michael P. Huseby, qui a pris la tête du département de l'éducation. Le poste de PDG a été repris par Ron Boire avec pour mission de réduire les coûts de l'expérience numérique et d'investir toutes les ressources résiduelles dans les magasins. Boire, ex-PDG de Sears Canada, Brookstore et Toys "R" Us, s'est mis au travail pour proposer un nouveau concept de librairie, mais n'a même pas eu le temps de le mettre en pratique en raison de l'aggravation soudaine et grave de les comptes et le cours de l'action de B&N.
Malheureusement, sous la direction de Boire, la situation financière de B&N s'est considérablement détériorée : il y a eu une perte de 30,6 millions de dollars, le stock a chuté de 42 % et le chiffre d'affaires a chuté de 3,7 % par rapport à l'année précédente. Le Nook a perdu 20%. Le marché a perdu confiance en B&N.
Ce qui arrive à B&N inquiète les auteurs et éditeurs qui ont le plus grand lieu de vente de leurs titres après Amazon dans la chaîne des magasins. Cela signifie que si B&N fait faillite, il ne reste qu'Amazon, perçu comme le fléau de l'industrie traditionnelle du livre. La renaissance des librairies indépendantes, qui est une belle et inattendue surprise pour les auteurs et éditeurs, ne saurait compenser les conséquences d'une éventuelle disparition de BN, tout comme la publicité en ligne est incapable de redonner aux éditeurs de journaux l'argent qui leur manque de la publicité diminuée sur l'édition imprimée.
Un modèle de bibliothèque dépassé et sa crise
Sans une activité numérique motrice, le cœur des problèmes de B&N est l'obsolescence du modèle de bibliothèque existant. C'est un modèle conçu il y a 25 ans. Aujourd'hui, il n'a plus la force qu'il avait autrefois de faire entrer les gens dans la librairie pour leur vendre un livre. Tous les principes fondateurs de ce modèle s'effritent. L'offre et le large choix de titres exposés, l'extension, la centralité et la fréquence des boutiques ne sont plus, ensemble, un facteur déterminant pour attirer les visiteurs et les clients. L'offre et la sélection, traçable à tout moment sur le net, est écrasante et a agi comme un élément disruptif de ce modèle.
L'empire B&N s'est construit sur ce concept de librairie dans les années XNUMX et XNUMX, ce qui lui a conféré un énorme avantage concurrentiel sur les librairies indépendantes de l'époque qui n'étaient pas en mesure de suivre l'offre et les prix de la chaîne. Aujourd'hui tout cela a disparu et un concept de librairie de chaîne est à réinventer.
En fait, il est arrivé qu'à partir de la fin des années 90, l'offre infinie de titres d'Amazon ait privé B&N de ces clients qui savaient déjà quoi chercher et quoi acheter. Ceux-ci ont cessé de fréquenter la bibliothèque. De plus, la capacité croissante d'Amazon à livrer des livres à domicile dans des délais très courts a refermé l'étau autour du cou des magasins qui faisaient de la sélection leur point fort.
Il faut reconnaître que B&N a construit assez tôt une offre e-commerce, mais n'a jamais pu concurrencer efficacement Amazon qui a innové à une vitesse effrénée et sans se soucier des conséquences sur les métiers traditionnels dans lesquels il n'avait, contrairement à B&N, aucun intérêt ou implication directe.
Nouveaux concepts de boutique
Le concept de librairie qu'ont en tête Boire et la direction de B&N est très différent de celui des librairies indépendantes aux USA et Foyles à Londres, qui semblent avoir trouvé une issue dans la densité du défi que leur lance le marché. . Nous en avons déjà longuement parlé dans un post précédent. Les librairies indépendantes visent à pousser vers le haut la valeur ajoutée intrinsèque du livre, investissant dans le service offert au lecteur, presque le commissariat, et transformant la librairie en une entreprise culturelle à part entière avec des événements, des concerts, des rencontres, des clubs de lecture et des collations intelligentes.
B&N, en revanche, a une approche purement commerciale, comme il est évident qu'elle l'est, étant donné qu'elle opère dans la grande distribution. L'idée de base est de diversifier et d'élargir l'offre marchande des magasins : les livres doivent être accompagnés de produits que le visiteur de la librairie traditionnelle est jusqu'à présent allé chercher dans d'autres types de magasins. Ce sont des produits à la limite du livre car destinés aux loisirs, à la formation, aux enfants, aux mélomanes et aux activités artistiques. La librairie devrait également proposer des ateliers sur l'impression 3D et la programmation.
Le concept de librairie Boire prévoit également une réduction d'espace de 20/25% par rapport au modèle de boutique actuel et surtout la présence d'un restaurant à comprendre s'il fait partie de la boutique réduite ou dans un espace supplémentaire. Sur la base de ces idées directrices, B&N prévoit d'ouvrir cinq librairies/restaurants en 2017 : dans le nord de l'État de New York, en Californie, au Minnesota, en Virginie et au Texas. Il s'agit de 4 nouveaux établissements et d'une rénovation d'un magasin existant. Le magasin qui ouvrira en mars 2017 à Fort Worh, au Texas, fera 850 mètres carrés avec un restaurant attenant. C'est un petit magasin si l'on considère que la taille moyenne des magasins B&N est d'environ 3500 mètres carrés. La librairie Amazon de Seattle est également très confinée, couvrant 500 mètres carrés. Le magasin pilote que B&N a ouvert en juin 2016 à Fredericksburg, en Virginie, a une taille plus grande : 2500 XNUMX mètres carrés.
Ce qu'est le concept de bibliothèque gagnant n'est pas connu. Cependant, certaines choses sont connues : comme l'écrit Mike Shatzkin, l'un des initiés les plus analytiques du marché du livre à l'étranger, le modèle de la grande librairie est anachronique. L'extension et la sélection elle-même n'amènent plus les clients au magasin. Et puis une idée pourrait être d'amener le magasin là où les gens se trouvent et se rencontrent, comme le suggère Shatzkin. Plus facile à dire qu'à faire, car il faut transformer l'entreprise à l'envers. Aura-t-il la capacité de B&N ? Ou Amazon ou, peut-être, Facebook ?
