Repartir de la notoriété de la marque et du design, pour redevenir grand après avoir vécu les années les plus sombres de son histoire, avec une dette qui avait dépassé les 600 millions d'euros et une entreprise qui ne pouvait plus supporter la crise de l'automobile marché. C'est l'histoire des 10 dernières années de Pininfarina sous la direction du directeur général Silvio Pietro Angori (premier manager externe de l'histoire, recherché par Andrea Pininfarina avant son incroyable décès en 2008) et – à partir de 2016 – avec une nouvelle gouvernance, après l'acquisition de 76 % du capital par le groupe indien Mahindra. "Nous avons pris ce qui en 2007 était une infime partie du chiffre d'affaires (30 millions sur 1,2 milliard) et nous en avons fait ce que nous sommes aujourd'hui", le PDG de la marque historiquement liée à l'automobile (dont dérive encore aujourd'hui 70% du chiffre d'affaires). chiffre d'affaires) mais qui conçoit tout, des avions aux yachts, des gratte-ciel aux trains, jusqu'à l'architecture d'intérieur, les machines à café, les distributeurs de boissons, les téléphériques (et les chaussures de ski), les bouteilles, les montres et bien d'autres objets qui ont fait l'histoire du Made in Italie. « Et je tiens à préciser que Pininfarina est made in Italy : Mahindra est un investisseur financier, qui souhaitait un conseil composé de 5/9 administrateurs indépendants. Et la restructuration de la dette avait commencé bien avant l'acquisition ».
Docteur Angori, qu'est-ce que Pininfarina aujourd'hui ?
« Aujourd'hui, c'est une entreprise 100% service. Nous ne produisons plus de voitures, comme nous le faisions jusqu'en 2010 : en 2007, 90 % du chiffre d'affaires de Pininfarina provenait de la construction de véhicules pour des tiers. Les 10 % restants provenaient d'activités de conception et d'ingénierie liées pour moitié à nos productions, et pour l'autre moitié pour le compte de tiers. Un jour, nous avons décidé que cette petite partie de notre activité, égale à 5% et quantifiable en 30 millions de chiffre d'affaires (dont 30 autres provenaient d'une activité en France que nous devions revendre) deviendrait l'ensemble de l'entreprise. Et aujourd'hui ces 30 millions sont devenus 87 dans le budget 2017, le premier semestre 2018 enregistrant +27% d'un semestre sur l'autre. Les employés, qui avaient atteint le minimum de 2016 en 500, sont passés à 650, dont 350 dans notre siège de Cambiano ».
Pourquoi avez-vous fait ce choix ?
« Tout d'abord pour la notoriété de la marque. la marque n'est rien de plus que ce qu'une entreprise fait de mieux, et au cours de nos plus de 80 ans d'histoire, c'est le design qui nous distingue. Et évidemment c'était aussi un choix dicté par les conditions de marché difficiles de ces années-là. Au début des années 2000, l'approche des constructeurs automobiles vis-à-vis de la chaîne d'approvisionnement a radicalement changé, transférant les risques aux fournisseurs. Il y a un fait : en 2004, les 40 à 50 plus grandes entreprises de composants automobiles ont fait faillite ou ont fait l'objet d'une administration extraordinaire. Entre autres, avec la crise de 2007-2008, c'est précisément le secteur automobile de niche (comme le Spider) qui était le plus en difficulté, qui ne se redresse aujourd'hui que partiellement ».
Une entreprise plus petite qu'avant, mais avec un modèle gagnant, qui dans la transition a réduit une dette monstrueuse : c'est ça ?
« En 2007, lorsque je suis devenu directeur général de Pininfarina (je deviendrais plus tard PDG en 2009), nous n'étions pas seulement à un kilomètre du gouffre, mais nous étions au bord du gouffre. Nous avions une dette de plus de 600 millions et 5.000 2016 salariés, les actionnaires n'ont pas voulu procéder à l'augmentation de capital et les actions ont été nanties par les banques. Dans ces conditions, il était également difficile de trouver un repreneur, qui n'est en fait arrivé qu'en 20, avec l'entreprise déjà partiellement restaurée. Mahindra a contribué avec une recapitalisation de 2025 millions mais a trouvé une entreprise avec des indicateurs financiers en règle, un Ebitda toujours positif et en croissance et un cash-flow toujours positif. Nous prévoyons d'éliminer complètement la dette d'ici XNUMX ».
Et bientôt il pourrait déjà être temps d'investir : lors de la présentation du plan industriel à Milan, vous avez dit être intéressé par d'éventuelles acquisitions. Vous le confirmez ?
"Oui, mais je n'ajouterai rien d'autre".
Revenons au produit : Pininfarina a toujours été lié au monde de l'automobile, mais il ne s'occupe pas que de cela. Aujourd'hui plus que jamais, votre entreprise est vaste et hétérogène : pouvez-vous nous parler des dernières actualités et des stratégies futures ?
"Aujourd'hui l'entreprise a deux âmes : la technologie liée à l'automobile puis l'héritage de la marque en tant que telle, avec toutes ses expressions, des services de conception automobile et non automobile, à la production en petite série et l'extension de la marque dans de nombreux domaines , des trains aux avions, en passant par les yachts. Aujourd'hui, nous concevons des gratte-ciel dans le monde entier, nous faisons du design industriel dans les infrastructures, par exemple nous avons également conçu les intérieurs du stade de la Juventus. Avec un changement de paradigme décisif : nous ne vendons plus de biens, mais des services. Ou plutôt des expériences. Il s'appelle la pensée de conception: aujourd'hui quand on conçoit un produit, ce ne sont pas seulement des designers et des ingénieurs qui s'assoient autour de la table, mais aussi des universitaires, des psychologues, des sociologues. Le design devient un outil pour générer des émotions et personnaliser le service. La voiture elle-même évolue dans ce sens : avant c'était le plus classique des biens possédés, aujourd'hui si l'on pense par exemple à l'autopartage, c'est un bien partagé, un service. Il peut toujours s'agir d'un symbole de statut social, mais ce n'est pas l'objet en lui-même qui apporte une valeur ajoutée mais ce qu'il peut interagir avec la vie du consommateur. Même le marché automobile devient un marché liquide, avec des réalités telles que l'Internet des objets, l'autopartage, les voitures autonomes ».
Au fait, le jour des voitures autonomes viendra-t-il un jour ?
« A mon avis oui, d'ici 5-7 ans. Je vous en dis plus : les voitures autonomes arriveront en premier dans les voies privilégiées des voitures électriques, même si les deux produits coïncideront. L'avenir, j'en suis convaincu, est dans les voitures électriques et partagées. Cela apportera un double avantage pour la durabilité environnementale, en particulier dans les centres urbains : des voitures moins polluantes et moins de voitures. Mais le moteur à combustion ne disparaîtra jamais complètement.
Et comment Pininfarina se positionne-t-il sur les questions de durabilité environnementale ?
"Toujours à l'avant-garde. Nous avons conçu la première voiture électrique en 1976 et aujourd'hui, 80 % des voitures que nous concevons sont électriques, certaines même autonomes. Par exemple, ici à Turin, nous concevons les Blue Cars, l'autopartage électrique fondé par Bollorè en France. En Chine, premier marché de véhicules électriques au monde, nous développons des voitures depuis 1997 et nous avons récemment reçu la visite du vice-Premier ministre chinois Ma Kai, qui s'est intéressé à notre entreprise verte. On ne pouvait pas y échapper, car le rôle du designer c'est aussi d'être en avance sur son temps".
Tout comme vous ne pouviez pas échapper à une plus grande présence sur le marché américain, même en tenant compte des conséquences possibles de certaines politiques commerciales.
«Aux États-Unis, nous sommes présents à Miami et maintenant nous allons également ouvrir un bureau à Los Angeles, afin d'être en contact avec la Silicon Valley, l'endroit le plus innovant au monde, où émergent les tendances futures et où, en plus de dire , nous avons aussi beaucoup à apprendre. Les USA ont toujours été l'un des marchés de référence et il faut avouer que les politiques sur les droits nous ont imposé de sérieuses réflexions : s'y rendre est aussi une mesure préventive en ce sens, pour ne pas être pénalisé par les tendances protectionnistes qui sont à la mode maintenant, en Amérique comme ailleurs ».
Un autre marché très intéressant, où votre chiffre d'affaires a augmenté de 600 % en 2017, est le Moyen-Orient.
«Là-bas, nous avons principalement des affaires avec les Émirats et nous faisons du design industriel et de l'architecture en particulier. Nous avons par exemple conçu la tour de contrôle du nouvel aéroport d'Istanbul, qui sera le plus grand hub du monde. Nous avions une commande très importante en Iran, relative au développement d'une plateforme automobile, mais nous l'avons suspendue en raison des difficultés du client à honorer son contrat. Des difficultés qui, en ce qui nous concerne, ne sont pas directement liées aux sanctions qui ont frappé le pays du Moyen-Orient".
Une question sur un de vos clients historiques : Ferrari vient de présenter le nouveau plan.
"Ferrari est un de nos partenaires historiques et continuera de l'être : à ce jour, il est toujours le quatrième client le plus important que nous ayons et représente 12 à 13 % de notre chiffre d'affaires".
Les autorités américaines ont lancé une enquête pour savoir si Mahindra viole les brevets de Fiat sur la conception de Jeep. Le groupe indien conteste en affirmant qu'un accord a été signé avec FCA en 2009. Que dit-il à ce sujet ?
"Je ne sais rien de cette affaire, je peux seulement vous dire qu'elle ne concerne pas Pininfarina de la manière la plus absolue, c'est une dialectique entre notre actionnariat et FCA, mais je ne peux pas vous en dire plus".
Que répondez-vous à ceux qui prétendent que Pininfarina "est indien" ?
« Ce qui n'est pas le cas, l'actionnaire de référence a un passeport indien, mais le capital n'a pas de passeport et 26 % d'entre nous sont cotés à la Bourse italienne. Pininfarina est 100% made in Italy, Mahindra est un investisseur financier, qui souhaitait entre autres, pour une transparence maximale, un Conseil composé de 5/9 d'administrateurs indépendants et seulement 2/9 de membres de leur top management, n'appartenant d'ailleurs pas à la société mère mais à Tech Mahindra. La base de notre entreprise est toujours en Italie et la propriété n'interfère en aucune façon dans les choix. Il exige des résultats, oui, comme cela arrive dans toutes les familles. Mais la collaboration industrielle est encore plus faible qu'avant l'accord, lorsque Mahindra était déjà l'un de nos clients : aujourd'hui, nous ne réalisons que 2 à 3 % de notre chiffre d'affaires avec eux ».
