« Il y a encore beaucoup de choses à inventer. Il reste encore beaucoup de choses à faire. D'une certaine manière, c'est encore le premier jour." Jeff Bezos
Lettres de Seattle
Comme nous l'avons dit dans un article récent, la lettre aux actionnaires de Jeff Bezos, qui accompagne le rapport annuel d'Amazon, est un document très important pour comprendre l'évolution des stratégies du géant du e-commerce depuis son introduction en bourse en 1997 jusqu'à aujourd'hui. Ces lettres, dans leur essentialité et leur laconisme, sont un petit chef-d'œuvre de la communication institutionnelle et méritent de devenir une matière d'enseignement dans les écoles de commerce du monde entier.
Ce qui frappe le plus dans ces documents issus de quelques dossiers, c'est la cohérence de la vision d'Amazon sur 20 ans. Comme Bezos aime à le dire, à la fin de chacune de ses lettres, auxquelles il joint toujours la lettre renvoyée en 2007, Amazon est toujours le même qu'au premier jour de son existence. Il met simplement en œuvre le programme décrit par son fondateur le jour de sa fondation, le jour 1, comme l'appelle Bezos. Voyons-les.
Le long terme
Dans la lettre de 1997, déjà au début, Bezos énonçait clairement le premier principe fondateur d'Amazon : « Tout est question de long terme ». Sur ce point précis, le fondateur d'Amazon est revenu massivement dans sa lettre de 2004, entièrement consacrée à expliquer aux actionnaires la raison pour laquelle Amazon n'a d'autre alternative que d'opérer dans une stratégie de long terme. Dans le paysage de la nouvelle économie, la seule stratégie qui peut créer une valeur actionnariale durable est la capacité à devenir un leader du marché. Ce n'est qu'en étant le leader du marché que "l'effet de réseau" peut se développer, un phénomène puissant, imparable et spontané qui conduit à la formation de nouveaux types de monopoles. Cet objectif ne peut être atteint qu'en opérant avec une vision à long terme.
Voici ce que Bezos écrivait déjà en 1997 :
« Nous pensons que la principale mesure de notre succès est la valeur à long terme que nous créons pour nos actionnaires. Cette valeur sera le résultat direct de notre capacité à étendre et à consolider notre position actuelle de leader du marché. Plus notre position sur le marché se renforce, plus la puissance de notre modèle économique augmente. Être un leader du marché signifie produire des revenus plus élevés, une rentabilité plus élevée, une plus grande vélocité du capital et, en conséquence, de meilleurs rendements sur le capital investi. Se concentrer sur le long terme est donc une nécessité fondamentale pour une initiative qui entend innover ou qui veut grandir par l'innovation. C'est la seule approche qui permet d'expérimenter et de supporter, à court terme, les effets des échecs probables inhérents à une approche innovante-expérimentale sur des marchés complètement nouveaux. « L'échec fait partie intégrante de l'innovation, ce n'est pas une option ». Innover dans un cadre d'exploitation à long terme réduit également l'impact des fluctuations des capitaux propres sur les processus décisionnels de l'entreprise. À court terme, la bourse est un mégaphone assourdissant, à long terme, c'est une symphonie d'ambiance. Enfin, le long terme tend à aligner les intérêts des clients sur ceux des actionnaires, opération difficile à réaliser tant les deux pôles tendent à s'opposer ».
Innover sans craindre les conséquences
Bezos écrit encore dans la lettre de 1997 :
"Nous prendrons des décisions d'investissement audacieuses, plutôt que prudentes, là où nous voyons des opportunités de gagner une position sur le marché. Certains de ces investissements fonctionneront, d'autres non, en tout cas nous aurions tiré une leçon précieuse des deux situations".
Les trois services qui composent le moteur de revenus d'Amazon - The Marketplace, le programme Prime et AWS (Amazon Web Service) - sont nés d'expérimentations audacieuses. La Marketplace a été le premier échec sensationnel d'Amazon et ce n'est que plus tard que le géant du commerce électronique a trouvé la bonne étape pour faire fonctionner ce service. Prime était un énorme pari, initialement opposé par les actionnaires, en raison de ses coûts élevés et de ses conséquences déprimantes sur les marges à court terme. Enfin, AZW a été l'expérience la plus audacieuse : mettre sa technologie et son infrastructure big data à la disposition de tiers nécessite un véritable renversement mental de tous les paramètres métiers.
Aux critiques adressées à Amazon pour son approche insensible aux attentes des actionnaires qui investissent dans l'entreprise, Bezos répond :
« Rendre les clients satisfaits de manière proactive nous permet de gagner la confiance, ce qui à son tour augmente les achats de ces clients, même dans de nouveaux domaines d'activité. En innovant et en adoptant une vision à long terme, les intérêts des clients et des actionnaires s'aligneront."
Et nous arrivons ici au deuxième principe fondateur d'Amazon, le client d'abord : "Le client d'abord". Un cri de guerre forgé bien des années avant qu'il ne devienne le vecteur du succès de Donald Trump sur la scène politique américaine.
Obsession du client
Il existe de nombreuses façons de construire l'activité d'une entreprise : elle peut être basée sur la concurrence, sur le produit, sur la technologie, sur le modèle économique ou sur le client. Depuis le début, l'objectif d'Amazon a été de créer l'entreprise la plus centrée sur le client au monde. Le deuxième chapitre de la lettre de 1997 est intitulé "Customer Obsessed". Bezos écrit :
« Le bouche à oreille reste l'outil le plus puissant pour acquérir de nouveaux clients et augmenter notre part de marché. Nous remercions les clients qui nous ont répondu avec confiance. Les achats répétés et le bouche à oreille ont contribué à faire d'Amazon le leader du marché des ventes de livres en ligne.
Dans le diagramme ci-dessus qui compte les occurrences des mots-clés dans la lettre de 2016, comme on peut le voir à partir d'un examen informatique de celui-ci, après 20 ans, vous continuez d'être au cœur du schéma opérationnel d'Amazon. Le mot « client » est mentionné 16 fois, les mots « actionnaire », « profit » et « rendement » ne sont jamais mentionnés. Précisément parce que le client détermine la position sur le marché, Amazon a modelé sa proposition commerciale sur la maximisation de l'expérience d'achat. Les clients qui reviennent apportent plus.
Selon cette approche, la croissance d'Amazon s'est produite de deux manières. Un, disons, en spirale : Amazon a étendu les méthodologies et les pratiques acquises avec le commerce du livre à des catégories de produits toujours nouvelles. Parallèlement, elle a construit les infrastructures matérielles et immatérielles nécessaires pour soutenir cette expansion. Son activité s'est ainsi étendue à la logistique, aux centres de tri, aux data centers, au cloud computing. Il a mis en œuvre cette stratégie progressivement avec intelligence, patience, diligence et une pure détermination.
Le deuxième modèle de croissance pourrait être défini comme de grands sauts. Pour aller chercher les clients, Amazon s'est aventuré dans des initiatives très éloignées du e-commerce, mais très proches des interrogations et des besoins des consommateurs véhiculés par leur expérience d'achat. Jeff Bezos lui-même explique le modèle de croissance d'Amazon basé uniquement sur le client.
Les entreprises peuvent se développer de deux manières différentes, explique le fondateur d'Amazon. L'une consiste à développer vers l'extérieur vos compétences internes et à vous demander : "Que pouvons-nous faire d'autre avec celles-ci ?" C'est une approche qui voit une extension purement quantitative. Une autre façon consiste à commencer par les besoins des clients et à se tourner vers l'intérieur. Vous observez le comportement de vos clients et vous vous demandez "Quels sont leurs besoins et comment puis-je les satisfaire quitte à développer des compétences que je n'ai pas ?".
Le Kindle est un exemple de cette dernière approche. Nous avons une large clientèle qui aime lire. Que pouvons-nous faire pour rendre la lecture encore plus facile, même si cela nécessite de développer de nouvelles idées ? Pour cela, il faut sortir de son propre terrain et aller chercher des personnes qui ont des compétences dans le domaine du design industriel, de la production de matériel et de logiciels, etc. Si vous commencez par la clientèle, puis travaillez en interne pour répondre à ses besoins, alors vous devez penser et travailler à long terme, oubliez les résultats à court terme.
Développer la machine de l'invention
Pour entretenir et développer la machine à invention, il faut toujours que ce soit le « premier jour » chez Amazon. Le « deuxième jour » est la stagnation, l'inutilité, le déclin et enfin la mort. Bezos affirme avoir longuement réfléchi à cette question : comment est-il possible d'éviter l'avènement du « deuxième jour » ? Avec quelles techniques et tactiques la vitalité du premier jour peut-elle être maintenue même au sein d'une grande organisation ?
Le premier ingrédient de la recette pour rester aussi jeune qu'au premier jour est d'éviter la délégation et le risque de rester prisonnier des procédures. Chaque processus nécessaire n'est pas une fin en soi, ce n'est pas le résultat final, mais doit servir un but, qui est d'améliorer le service client. Si cela ne se produit plus, il ne sert à rien de faire fonctionner parfaitement le processus. Nous devons donc nous demander : sommes-nous en charge du processus ou est-ce le processus qui est en charge de nous ? Dans les sociétés du deuxième jour, c'est la deuxième chose qui se produit. Les grands inventeurs et les grands designers comprennent profondément leur client et ne perdent jamais le contact avec le marché.
Le deuxième ingrédient est une compréhension du monde autour de l'entreprise. Vous ne pouvez pas lutter contre les tendances qui s'affirment dans la société et dans l'économie, même si celles-ci impliquent des décisions difficiles à prendre et à mettre en œuvre pour une grande organisation. Si Amazon ignorait les machines cognitives et l'intelligence artificielle, il perdrait son rendez-vous avec l'histoire. Ainsi, même loin de votre activité habituelle, les apports du marché ne peuvent absolument pas être ignorés.
Enfin, le troisième ingrédient non des moindres est la rapidité des processus de décision qui sont le moteur de l'invention et de l'innovation. Bezos s'attarde particulièrement sur cette question dans sa lettre de 2015. La rapidité des décisions est importante dans le business de l'innovation. "Si vous êtes doué pour corriger, sachez que faire une erreur coûte moins cher que vous ne le pensez, alors que la lenteur coûte sans doute plus cher".
En fait, les décisions lentes soustraient de l'énergie et annulaient tout avantage concurrentiel. Bezos a développé un ensemble de lignes directrices pour prendre des décisions rapides, opportunes et éventuellement qualitatives. Il existe deux types de décisions : les décisions de « type 1 » qui doivent être prises après une réflexion, une discussion et un partage approfondis. Ce sont des décisions sur lesquelles il n'y a pas de retour en arrière. Cependant, il existe de nombreuses autres décisions, que Bezos définit comme "type 2" à partir desquelles on peut revenir en arrière, pour lesquelles il existe une issue de secours si elles ne fonctionnent pas.
Ces décisions peuvent également être prises rapidement par des individus et de petits groupes dans leurs activités quotidiennes. Au fur et à mesure qu'une organisation grandit, la volonté de ne prendre que des décisions de "type 1" s'établit, même lorsqu'on pourrait facilement prendre des décisions de "type 2". Le résultat de cette tendance est la lenteur des opérations, la propagation d'un état d'esprit d'aversion au risque et, finalement, une baisse de l'innovation. Amazon doit lutter contre cette tendance. Parallèlement à la rapidité des processus de prise de décision, un état d'esprit spécifique est nécessaire pour exécuter et gérer les décisions. Il doit d'abord y avoir une propension à l'action. La plupart des décisions doivent être prises avec 70 % des informations nécessaires disponibles. Attendre d'avoir plus de 90% ralentirait inutilement le processus. Vous n'êtes peut-être pas d'accord avec ces décisions, mais vous devez quand même travailler dur pour obtenir un résultat positif.
Essayer de faire changer d'avis toute l'équipe est une approche qui ralentit et nuit à son exécution efficace. Nous devons également être capables de reconnaître quand un accord est impossible à atteindre dans le cadre d'un travail de groupe. Il arrive que différentes équipes aient des objectifs et des visions différents et aucune discussion ne changera leur point de vue. Dans ces cas, une résolution rapide est de loin préférable à une confrontation continue, qui serait épuisante et paralysante.
Bezos écrit : J'ai vu de nombreux exemples de désalignement chez Amazon. L'un d'eux a été lorsque nous avons décidé d'inviter des tiers à vendre directement des produits concurrents sur notre plateforme. De nombreuses personnes brillantes et bien intentionnées de notre personnel n'étaient pas du tout alignées sur cette décision majeure qui a conduit à des centaines d'autres décisions mineures qui ont été invoquées par les cadres supérieurs précisément à cause de ce désalignement.
Construire une culture Kaizen de l'innovation
Aujourd'hui, les principaux moteurs de la croissance d'Amazon sont : AWS, Prime et Marketplace. Chacune de ces entreprises en est venue à produire des rendements élevés du capital et à opérer sur un vaste marché. Mais cela n'a pas toujours été le cas. Au début, ces activités étaient très problématiques et nécessitaient d'énormes investissements en capital et en ressources humaines. De nombreuses grandes entreprises sont incapables de lancer de nouvelles activités à partir de zéro, car elles sont absorbées par les plus rentables auxquelles elles sacrifient toutes les autres initiatives, même innovantes ou plus prometteuses. De plus, ces organisations ne sont pas construites autour de la patience et de la détermination et n'ont pas l'état d'esprit pour les alimenter.
Pourtant, ces nouvelles activités peuvent apporter d'énormes avantages concurrentiels si elles sont menées correctement. Amazon a plutôt insufflé une culture qui soutient les petites entreprises à fort potentiel de développement qui doivent être menées avec intelligence, persévérance, méthode et discipline. AWS, Prime et Marketplace sont trois grandes idées magistralement exécutées par Amazon. La société cherche à activer son quatrième pilier, qui pourrait être Alexa. Il est clair qu'il existe une tendance croissante à la recherche vocale et à l'interaction avec les assistants numériques. Certains analystes prédisent qu'Echo et Alexa généreront plus de 11 milliards de dollars de revenus d'ici 2020.
Il y a seulement quelques années, ce marché n'existait même pas. Bezos sait très bien que si Amazon n'innove pas et ne répond pas aux intrants du marché, quelqu'un d'autre le fera et alors Amazon devra poursuivre. Dans un article adressé aux jeunes entrepreneurs intitulé "Mon conseil à quiconque démarre une entreprise est de se souvenir qu'un jour je t'écraserai", le fondateur d'Amazon écrit :
« Comme vous pouvez l'imaginer, de nombreux jeunes entrepreneurs me demandent des conseils pour démarrer une entreprise. Ce qu'ils semblent rechercher, c'est un certain prestige, un outil magique qui leur permettra de lancer une startup réussie à partir de rien. Eh bien, le prestige n'a rien à voir avec cela, mais la clé du succès est très simple : valoriser les clients, trouver les bonnes personnes, trouver un marché qui n'a pas encore été servi et supposer qu'il viendra un jour où je détruirai complètement votre entreprise ».
Ce qui suit se démarque de manière explosive… parce que ça va vraiment arriver.
