Il sector energético está invertido por cambios trascendentales y generalizados en todas las etapas de la cadena de suministro. Las empresas deben gestionar intensos procesos de cambio teniendo en cuenta que o cabalgan en la transformación o son candidatas a la desaparición. En Europa, los combustibles fósiles están en crisis: en 2014, el 80% de la capacidad adicional era renovable, mientras que el papel de las grandes plantas es cada vez más marginal. Al modelo de distribución de vieja generación se ha sumado uno nuevo. En Italia, 31 GW (más del 50 % de la demanda máxima) están conectados a redes locales; en Alemania este valor asciende a 71 GW (85% del pico). La dinámica anterior también está influyendo en las redes eléctricas, con la creciente importancia del papel de las redes locales.
También en el frente del consumo Los retos y problemas no son pocos. La contracción de la demanda de electricidad y gas a partir de 2008 fue fuerte y en gas incluso se acentuó en 2014. La posibilidad de recuperación es poco probable: en Europa el consenso es de descenso progresivo hasta 2035 también porque se está extendiendo la eficiencia energética y los estilos de consumo responsable . La figura del prosumidor (productor y consumidor juntos) se establece entonces tanto a nivel individual como colectivo (por ejemplo, SEU): en Italia más del 10% de la electricidad consumida es de producción propia local pero la cifra podría crecer considerablemente.
Continuar entonces la caída de los precios de la electricidad y el gas; nacen sistemas de almacenamiento no convencionales (como las baterías, pero no sólo), entran nuevos comerciantes muy agresivos en la venta de gas y electricidad, crece el "nacionalismo energético" con políticas que apuntan cada vez más al autoabastecimiento.
Estos son solo algunos de los puntos de cambio que requieren serias reflexiones estratégicas por parte de las empresas y los responsables políticos. Fue E.On quien rompió el hielo que, con el plan anunciado a principios de diciembre de 2014, pretende separar claramente, mediante la creación de una nueva empresa, lo que llaman el "mundo tradicional" del "nuevo mundo" para luego ceder el " mundo tradicional". Pero todas las empresas del sector están revisando sus planes de desarrollo, centrando las inversiones en renovables, redes y atención al cliente, así como en los países con mayor potencial. La revista Gestión de Servicios Públicos e Infraestructuras (ver: www.magazine-utilities.com) siguiendo los nuevos planes de negocio; en el último número examinamos el de Hera y E.On; en el próximo las de Enel, Terna, Eni y Snam las cuatro de las empresas energéticas estatales.
EL IMPACTO EN LAS EMPRESAS
La mencionada dinámica impactó en los estados de resultados y balances de los principales actores del sector. Sin embargo, no en igual medida: el desempeño se ve afectado por el tamaño, la presencia internacional, el posicionamiento en la cadena de suministro, el mix tecnológico y el sector de actividad. Por ejemplo, en 2014 los 42 grandes grupos energéticos paneuropeos analizados por el Observatorio aguantaron gracias a su cartera tecnológica y geográfica diversificada. Los ingresos y la rentabilidad, en comparación con 2013, se mantienen sin cambios en niveles bastante altos (promedio de ROS del 15 %), pero son mucho más bajos que en los años anteriores a la crisis. Las previsiones para 2016 prevén que se mantenga una situación de estabilidad.
Por otro lado, son los jugadores medianos enfocados en energía los que enfrentan una situación grave, especialmente aquellos enfocados en un solo país y con una fuerte presencia en la generación a gas. La rentabilidad general de una muestra representativa de los principales jugadores italianos ha estado en constante caída desde 2008. Los comerciantes independientes analizados en el informe parecen financieramente frágiles pero aumentan sus ingresos considerablemente: para los primeros 4 jugadores italianos, el aumento es del 400 % en el período. 2008-2013; todavía se pronostica un fuerte crecimiento para 2014. La rentabilidad es bastante baja pero se compensa con los grandes volúmenes de energía intermediada.
Además, el informe de 2015 del Observatorio muestra cómo los ingresos y los beneficios de las empresas multiservicio italianas en 2014 están en línea con el año anterior, aunque sean inferiores a los de 2008; las estimaciones para 2016 convergen en creer que esta situación de estancamiento continuará. Cabe señalar que sin la presencia de negocios regulados, como agua, residuos o redes de distribución, la situación sería en muchos casos mucho peor. Otra criticidad para estos temas radica en el alto nivel de deuda.
¿QUÉ ESTRATEGIAS PARA VENCER LA CRISIS?
Dada la complejidad de la situación, no existe una estrategia única para que los operadores de energía enfrenten los profundos cambios en curso. En cualquier caso, existen tres directivas básicas:
1) Racionalización de las actividades existentes. Muchas empresas buscan maximizar la eficiencia también a través de sinergias entre diferentes negocios y mercados. Muchos jugadores están cambiando la estructura organizativa, aligerando las explotaciones e introduciendo una gestión optimizada o estandarizada de activos y procesos también con vistas a la flexibilidad. Racionalizar significa también seleccionar los sectores en los que operar y vender aquellos en los que no es posible alcanzar niveles de excelencia. En este escenario se injertan acciones incluso de contenido simbólico, como el cierre de 23 centrales eléctricas por parte de Enel (o su reconversión en otra cosa), a las que probablemente seguirán otras de otros operadores (por ejemplo, A2A está pensando).
2) Redirigir las actividades existentes para responder mejor a la pregunta. Especialmente donde hay competencia, como en el caso de la electricidad y el gas, parece cada vez más importante satisfacer la demanda con nuevos o mejores servicios. La centralidad del cliente es fundamental: la satisfacción de los consumidores, cada vez más exigentes también por los procesos de digitalización, y es la base de la retención y expansión de clientes. La extensión de la ofrenda es un camino ya recorrido y que, bien estructurado, da ciertas satisfacciones. El compromiso del cliente, que es relevante en otros sectores, también se está volviendo fundamental para las empresas de servicios públicos.
3) Por último, apuntar al desarrollo de nuevas actividades sinérgicas como los servicios de eficiencia energética, la movilidad eléctrica y de hidrógeno o el desarrollo de la calefacción urbana "sin combustible". Los grandes grupos, incluso a nivel internacional, siguen el camino de la diversificación sinérgica ya sea a través de acuerdos de cooperación (como con Siemens o GE que parecen ser muy activas en el sector) o mediante adquisiciones a menudo de pequeñas empresas pero portadoras de productos innovadores interesantes. típicamente para la web, pero no solo.
En pocas palabras, gestión e innovación tecnológica en todos los niveles, aparece un camino que las mejores empresas están siguiendo: pensar en las Centrales Eléctricas Virtuales, para poner en un sistema plantas no programables como una sola central eléctrica; sistemas informáticos de previsión meteorológica para una mejor gestión de las renovables no programables; redes inteligentes, para gestionar mejor las cargas de red y los flujos bidireccionales entre productores y consumidores.
Todavía hay posibilidades relevantes en Italia, pero también en Europa, para lograr el crecimiento a través de combinación de negocios homogénea para explotar las economías de escala relativas. Sin embargo, no parece probable en esta fase histórica que se desarrollen mega fusiones, es decir, agregaciones entre grandes empresas, mientras que sí es probable que se produzcan progresivas adquisiciones de empresas más pequeñas por parte de grandes operadores.El desarrollo internacional es también un camino de seguro interés, aunque no sin complejidad. Pero ciertamente solo es factible (con muy pocas excepciones) para grupos más grandes. Enel, por ejemplo, está desequilibrando progresivamente su apuesta en el exterior donde, como se ha dicho, existe el mayor potencial de crecimiento. También existe la oportunidad de explotar las tecnologías y habilidades de las empresas italianas, como ha sucedido, por ejemplo, en las energías renovables donde muchos operadores, incluso pequeños, se han expandido a países en desarrollo o a los Estados Unidos.
Las estrategias están entonces fuertemente condicionadas por la situaciones financieras. A menudo, las empresas en cuestión tienen fuertes deudas que conducen a las mencionadas racionalizaciones; si bien es cierto que las tasas están hoy muy bajas, también es probable que antes de proceder a importantes procesos de crecimiento, muchas empresas deban restablecer sus equilibrios económicos y patrimoniales. Aprovechando esta situación, observamos la entrada al sector energético a toda velocidad por parte de inversores institucionales (por ejemplo: compañías de seguros, infraestructura y fondos soberanos, fondos de pensiones) que se empujan no solo a la compra de negocios regulados o cuasi-regulados (típicamente redes de transporte y distribución, así como renovables) sino también negocios libres. Un ejemplo sorprendente y el primero en la historia es a fines de diciembre de 2014 con Macquire, que adquirió la división ibérica de E.On. por 2,5 millones de euros. En definitiva, los frentes son amplios y articulados y aquí hemos mencionado sólo algunos de los muchos discutidos en los informes del Observatorio.
ESTRATEGIAS, NUEVAS NECESIDADES DE LOS TERRITORIOS Y CIUDADES METROPOLITANAS
En la reorganización estratégica, según muchos, y entre ellos nos encontramos, es importante recuperar el sentido de la relación entre utilidad y territorio, sentido que legitimó su nacimiento a principios del siglo XX. El territorio debe ser visto como un activo fundamental y una palanca estratégica. La relación con los actores locales debe fortalecerse con un enfoque estructurado e incluyente, para escuchar adecuadamente las solicitudes del cliente-ciudadano, quien debe colocarse en el centro de la acción estratégica. En este contexto, también es importante la contribución que la utilidad puede hacer al desarrollo económico y social de los territorios, de cara a aumentar su atractivo desde todos los puntos de vista posibles: ambiental, social, económico, productivo, etc.
Por ejemplo, con respecto a posibles nuevos servicios, la utilidad como administrador de infraestructura puede ser un habilitador de la ciudad inteligente, facilitando y coordinando a otros actores adecuados para desarrollar aplicaciones innovadoras. Al hacerlo, no debemos perder de vista el enfoque en las actividades tradicionales con miras a la excelencia, implementando de manera rápida y efectiva nuevas soluciones y tecnologías. En definitiva, es fundamental buscar un equilibrio dinámico entre las necesidades actuales y futuras del territorio, la rentabilidad y el cambio tecnológico.
La ciudad metropolitana representa una prueba de la capacidad del sistema para cambiar y contribuir al progreso. Los límites geográficos más amplios deben corresponder a un crecimiento en el tamaño de los operadores, una capacidad de mirar hacia el futuro y también para garantizar la eficiencia operativa. También en este sentido, se deben realizar agregaciones que tengan un sentido industrial, que generen economías de escala, que creen sinergias, que permitan la gestión de servicios a menor costo. El riesgo de ejecución no es despreciable: algunas partes, en este sentido, aún tienen que hacer efectivas integraciones pasadas.
En resumen, la atención al territorio y los proyectos industriales serios (incluida la agregación) son una clave estratégica para afrontar con éxito la crisis y el aumento de la competencia. En este sentido, se aplica el concepto de "back to basics": volver a los orígenes para encontrar un nuevo impulso para el desarrollo. Sin embargo, los esfuerzos serán en vano sin un marco legislativo adecuado, que tenga reglas definidas, simplificadas y estables.
