Ahora que la reforma del crédito cooperativo, luego de la de los bancos populares el año pasado, está en su recta final, debo expresar mi satisfacción al ver implementado un punto sobre el cual también formulé algunas consideraciones en este diario. A saber, la de una salida basada en la transferencia en bloque de activos y pasivos por parte de una o más BCC (al menos una con activos superiores a 200 millones) a un banco spa -para quedar bajo el control de las cooperativas spin-off- y sobre la preservación de la indivisibilidad de las reservas.
Quedan algunas dudas sobre la base legal del impuesto, que es elevado entre otras cosas, que acompaña la salida. Pero no creo que sea difícil superarlo, también porque para el accionista de una BCC que vota por no formar parte del grupo cooperativo, la conveniencia será tanto mayor cuanto más se concentre la composición del patrimonio en el reservas, que soportarán la mayor parte de la carga tributaria, y menos en el capital que es la parte de su pertinencia. No parece una paradoja, pero, en igualdad de condiciones, cuanto más se ha preservado en el tiempo el carácter cooperativo del banco, más conveniente resulta ahora el modelo de sociedad anónima para el accionista.
El plazo limitado para ejercer la opción y la evaluación del Banco de Italia sobre la sostenibilidad de los planes de salida confirman el carácter excepcional de esta elección, excluyendo que se trata de un modelo alternativo al identificado para fortalecer las cooperativas bancarias en su conjunto. Sólo es una salvaguarda para aquellos que creen que están tomando un camino diferente, para aprovechar al máximo lo que han podido construir hasta ahora. Sobre todo, debe ser una elección consciente de solidez financiera, con miras a interpretar un nuevo método de banca territorial. Esta tipología, tan importante para la economía del país, ha salido de hecho con graves desequilibrios de la crisis económica y con una actuación insuficiente para contrastar sus carencias estructurales.
También abogué por la necesidad de superar las limitaciones operativas previstas para las BCC, por el tamaño alcanzado por algunas de ellas y por la posibilidad de desarrollar políticas de crecimiento y diferenciación de riesgos, sin desviarse de las características de prudencia, según el esquema reconocible por el mercado, es decir, el de la sociedad anónima.
Esta solución se atribuye mayormente a la acción proactiva de la red Cabel, como resultado del fructífero diálogo con el movimiento de banca cooperativa, con los bancos cooperativos y con las autoridades en la fase previa a la aprobación de la reforma en el parlamento, en cumplimiento de los principios de la cooperación y teniendo en cuenta los supuestos de cesión del patrimonio cooperativo a sociedades anónimas probados con éxito en sectores distintos al crediticio. Tras la aprobación parlamentaria, este método de salida fue comentado favorablemente tanto por el Banco de Italia como por Federcasse.
El camino que se elija, requiere cambios significativos, apoyados en el objetivo de una mayor eficiencia en la gestión, con procesos renovados de toma de decisiones y control. Serán puntos esenciales de los planes estratégicos que se traigan en apoyo de las solicitudes en los sesenta días previstos para el ejercicio de la opción a partir de la entrada en vigor de la ley.
Pero aún no será suficiente, porque los proyectos obtendrán su credibilidad no solo de la demostración de la voluntad de expandir y diferenciar el negocio (más servicios, más atención al cliente, más alineación con las tendencias del mercado), sino también de la capacidad concreta para gestionar los costes de producción y distribución.
En un contexto de estrechamiento de márgenes y reducción de la propensión al riesgo de crédito, la recuperación de la rentabilidad empuja mayoritariamente hacia intervenciones de racionalización para aumentar la productividad de las estructuras y del factor trabajo.
Con similares objetivos de eficiencia, la tercerizadora Cabel ha dado lugar, en cambio, en el mismo marco temporal de las reformas institucionales, a una estrategia de alineamiento con las grandes líneas de desarrollo tecnológico, según una lógica de inversión más que de reducción y recorte.
Lo hizo a través de un acuerdo de colaboración, ahora en su fase de lanzamiento, con uno de los principales operadores internacionales interesados en ofrecer su arquitectura informática core bancario al mercado italiano, que ya es un estándar para la industria bancaria en muchos países.
En este proyecto, la capacidad de injertar los requisitos funcionales de la banca italiana en la plataforma tecnológica desarrollada según una combinación innovadora de hardware y software es vital. Localizar un sistema de TI, por avanzado y robusto que sea, significa en realidad adaptarlo con éxito a las peculiaridades del contexto normativo de referencia.
Esta operación, especialmente en un país como el nuestro caracterizado por especificidades no secundarias en la fiscalidad, en la presentación de informes a las Autoridades, en algunos tipos de negocios y en otros campos de actuación, permitirá superar las barreras de entrada que hasta ahora han protegido proveedores de software bancario, pero que también han dado lugar a cierto atraso en comparación con desarrollos más avanzados. Estos retrasos han tenido un impacto tanto en los costos de TI como en los tiempos requeridos para evolucionar la relación banco-cliente de acuerdo con una mayor flexibilidad y adaptabilidad de las aplicaciones centrales a las nuevas y crecientes necesidades.
Por ello, para los bancos, disponer de una máquina informática capaz de responder “ágilmente” a las expectativas del mercado se ha convertido en una necesidad cada vez más apremiante. El papel de TI, como impulsor de la innovación y factor habilitador para la creación de nuevos servicios de valor agregado para los clientes, es por lo tanto central, tanto para reducir las cargas de trabajo de los departamentos de TI y optimizar los tiempos de desarrollo de software como para garantizar tiempos más rápidos. -to-market de productos bancarios.
La mayor economía de gestión y mantenimiento de las aplicaciones básicas (registro, cuentas corrientes, depósitos, hipotecas, pagos, finanzas, contabilidad, etc.) dará un fuerte impulso a la automatización de procesos y la agilización de las actividades de back-office.
La cooperación entre Oracle y Cabel, cuyo comunicado de prensa conjunto también fue publicado por este periódico en los últimos días, toma la forma de coinversión, con el objetivo de hacer que la arquitectura orientada a servicios llamada Oracle Flexcube sea utilizable tanto para los bancos que mantienen los recursos de TI. en casa como para aquellos que los subcontratan.
Podría representar un primer paso para salir de la costosa fragmentación de los sistemas TI, en la que han impactado tanto las limitadas inversiones de los últimos años como la decisión de centrarse en aplicaciones front-end, para hacer más cautivadoras las presentaciones TI de las actividades, pero también poniendo en segundo lugar, la resolución de ineficiencias relacionadas con los sistemas back-end históricos, incluyendo la afirmación definitiva de las lógicas de servicio de las plataformas más recientes.
La renovación de las aplicaciones core también es fundamental para la transición a la banca digital centrada en la gestión de la relación con el cliente a través de dispositivos móviles, como smartphones y tablets, para una banca extensiva, multicanal e interoperable, centrada en los tiempos de respuesta y la calidad (en términos de flexibilidad y seguridad) de las funciones activadas.
En este sentido, cabe mencionar la creciente competencia que ejercerán contra todos los bancos, cualquiera que sea su tamaño y forma institucional, las grandes plataformas sociales y los servicios P2P. Estas entidades, ahora conocidas como bancos GAFA (Google, Amazon, Facebook y Apple), cuando decidieron avanzar hacia la oferta de servicios cada vez más similares a los bancarios, ante todo invirtieron masivamente en sus sistemas core.
La entrada de Oracle en el mercado italiano de TI también parece ser coherente con el nuevo marco europeo de la Unión Bancaria (el mismo grupo cooperativo único en formación probablemente será un importante intermediario bancario), para salir de la solución autóctona de los componentes de TI. o de modelos de externalización de consorcios, que, como también se desprende del informe de 2014 del Bank for International Settlements titulado “Non Banks in Retail Payments”, requieren cambios importantes.
Empresas conjuntas como la aquí descrita pueden, por tanto, cambiar positivamente la gestión de los riesgos operativos de los bancos minoristas, ayudando a sus perfiles de rentabilidad que, junto con el tema de los ajustes crediticios, son resultados críticos para muchos de ellos al final de las primeras comprobaciones supervisoras. solo europeo.
Un punto de síntesis concluyente es que la renovación institucional, impulsada con las reformas, y la renovación tecnológica, también a través de colaboraciones internacionales, son dos aspectos interdependientes de la demanda de transformación de la industria bancaria nacional, sin duda compleja de gestionar, pero, al mismo tiempo, ya no se puede aplazar. La red Cabel pretende participar activamente en la promoción de estos cambios, para que los bancos, incluidos los más pequeños, entren de lleno en el contexto productivo de la banca europea.
