Los grandes bancos llevan tiempo declarando que quieren volver al territorio y para dar cuerpo a sus intenciones, elaboran planes que prevén cambios radicales en sus configuraciones organizativas. Con un cambio de tendencia en comparación con hace unos años cuando el sistema bancario estaba de moda, se están reposicionando en mercados más pequeños al reducir cientos de sucursales inútiles, compañías instrumentales elefantinas, miles de empleados y externalizar numerosas actividades de back office.
Básicamente, para responder de manera más efectiva a la demanda de crédito de los mercados locales, la descentralización de la toma de decisiones debe reemplazar rápidamente a la centralización hasta hace poco perseguido con absoluta determinación y, en algunos casos, incluso más allá de cualquier sentido razonable del límite. Después de las metas de gigantismo perseguidas durante muchos años por gerentes altamente calificados, debemos preguntarnos si este giro realmente puede lograrse con la nueva alta dirección recientemente puesta a cargo de los grandes bancos. Sobre todo, debemos preguntarnos si esta inversión puede darse en un período de tiempo acorde con las crecientes necesidades de financiación de la economía real, ahora al borde de la asfixia por falta de crédito.
La duda es legítima, aunque sólo sea por la importancia de los obstáculos que habrá que superar en cuanto a reposicionamientos y redimensionamientos de la red de distribución y reducción de personal, hasta el punto de que la magnitud de los problemas a afrontar es, cada vez más más a menudo, asimilado a un proceso real de reconversión industrial, por lo tanto de alta complejidad estratégica, gerencial y operativa. ¿Son estos planes industriales o de recuperación factibles y sobre todo creíbles? Dejemos de lado las variables macroeconómicas tomadas en consideración -en sí mismas, sobre todo en estos tiempos, cuestionables y subjetivas- y centrémonos más en el modelo bancario que se tiene en mente a la hora de diseñar escenarios en el tiempo. El análisis de algunos de estos planes que han sido retomados acríticamente por la prensa especializada y no permiten vislumbrar una filosofía de base en algunos aspectos preocupante. Los grandes bancos se fijaron dos objetivos principales:
1) la banca online con la superación parcial de la red de oficinas y un modelo de productividad en decadencia;
2) de los volúmenes -de intermediación- a un modelo de productividad desde los servicios.
Se observa, por tanto, la evolución hacia lógicas de negocio más basadas en tarifas y, en consecuencia, una mayor producción de comisiones pagadas por los clientes. Hay dos contradicciones principales y llamativas que nos parecen no estar suficientemente subrayadas:
a) el retorno a la dinámica de desarrollo local en las intenciones de los grandes bancos no se corresponde con una mayor financiación de la economía local;
b) la irrupción de la banca online implica una drástica reducción de las comisiones por servicios de pago, gestión de activos, etc., exactamente lo contrario de lo que se defiende como un regalo del cielo en los proyectos anteriores.
Un ejemplo tomado del informe de este año del Gobernador del Banco de Italia (p. 280) y que se refiere a los servicios de pago demuestra claramente las tendencias también en curso en el mercado minorista italiano de una reducción sustancial a medida que se aleja de la tarjeta a la electrónica.
Comisiones aplicadas a los clientes en los principales servicios de pago (importes en euros)
Transferencia bancaria concertada con métodos tradicionales 2,80 (2010) 3,10 (2011)
Transferencia bancaria organizada a través de Internet 0,64 (2010) 0,55 (2011)
Débito directo 0,64 (2010) 0,70 (2011)
Orden de recogida (preautorización) 1,21 (2010) 1,03 (2011)
Retiros en cajeros automáticos (incluido el mismo banco) 0,19 (2010) 0,27 (2011)
Pago con tarjeta TPV 0,82 (2010) 0,82 (2011)
La condición del sistema bancario local es históricamente diferente, que, nomen-omen, siempre han estado en la zona, aunque estén pagando un precio progresivamente alto en términos de supervivencia. Dos datos extraídos del informe de la Dra. Annamaria Tarantola "Sobre el crédito cooperativo de mañana" de diciembre de 2011 son el trasfondo de su dinámica de desarrollo y condicionan fuertemente su futuro. Al cierre de 2011 había aproximadamente 2.700 municipios en los que había al menos una sucursal de un banco mutual y los bancos mutuales, que representan el 5 por ciento de los fondos intermediados en el sistema bancario, tienen el 13 por ciento de las sucursales en el sistema.. Esto revela una alta concentración territorial de empresas de este tipo que plantea serias dudas a la hora de realizar fusiones para solucionar sus múltiples problemas que va acompañada de una presencia generalizada en el territorio, pero que ahora se ha vuelto muy costosa.
Si son los grandes bancos los que cierran las sucursales, y mucho menos lo urgente que es el mismo problema para los bancos mutualistas que evidentemente tienen una productividad por sucursal muy inferior al 50% del promedio del sistema. El resultado final de estas lógicas de negocio -con independencia de los graves problemas de calidad crediticia y de liquidez- se traduce en unos gastos de explotación que en 2011 fueron iguales al margen de intereses (4 millones de euros), con un beneficio neto global de apenas 312 millones de euros, es decir igual, para los 411 BCC italianos, a menos de un millón per cápita, según lo establecido en el Informe del Gobernador y en el Informe de este año al Parlamento y al Gobierno del Banco de Italia. Si se trata de tendencias que no son sólo cíclicas, es evidente que la estructura de intermediación de estos bancos territoriales se dirige hacia un triste epílogo.
Para los BC, por lo tanto, se trata de establecer medidas correctivas que son quizás más drásticas e impopulares, pero no menos valientes que los otros bancos italianos, que en cualquier caso son necesarias para modernizar ineludiblemente su papel. Pertenecen a:
a) recalificación de pólizas de crédito a favor del crédito a corto plazo a empresas en su mercado de referencia;
b) mejora del gobierno corporativo, despejado sobre todo por los riesgos, lamentablemente más generalizados que en el pasado, de conflicto de intereses de los representantes con el banco que gestionan;
c) revisión de la máquina operativa de la empresa en la dirección de una mayor eficiencia, con soluciones tecnológicas/organizativas adecuadas !3 tanto para el control de costes como para la necesidad de servicios bancarios más cualificados también expresada por los clientes en mercados más pequeños.
Estos factores deben ser considerados tanto por los bancos locales como individualmente, especialmente en sus interconexiones, y estar respaldados por estrategias de fondeo más complejas pero también más atentas a los riesgos (plazo y tasa de interés) que las seguidas hasta ahora, para que la las limitaciones derivadas de la actual situación general de los mercados financieros.
