Evenimentele traumatizante din ultimele luni, împreună cu schimbările radicale pe care acestea le-au adus în viața companiilor, în munca oamenilor, în rolul liderilor, evidențiază urgența de a identifica și adopta noi abordări ale conducerii unei companii, fie ele publice sau private, către obiective în continuă evoluție și din ce în ce mai provocatoare.
În prefața la ediția italiană a carte de Tim Wiegel, Mariacristina Galgano subliniază modul în care textul oferă un instrument puternic liderilor companiilor italiene. Instrumentul este numit Obeya, perfectionat de Toyota in dezvoltarea unui proiect de mare complexitate: lansarea lui Prius, primul model hibrid din lumea auto.
Toyota a reușit să dezvolte această nouă mașină făcând-o disponibilă pe piață în jumătate din timpul considerat de obicei necesar în sectorul auto pentru lansarea unui nou model. Și acest lucru a fost posibil datorită lui Obeya.
Obeya a schimbat radical modul de abordare a unui obiectiv provocator, bazându-se pe unele simple principii de management vizual, unele practici virtuoase de gestionare a informaţiei, desfăşurare a şedinţelor, exercitarea rolului de lider.
Principiile inspiratoare ale lui Obeya, care derivă din filosofia Lean, pot fi găsite în numeroase abordări care sunt foarte populare astăzi, precum Agile.
Dar, își amintește Mariacristina Galgano, aspectul inovator al cărții constă în translocarea principiilor foarte puternice ale Obeya într-un domeniu mai larg, în raport cu aplicarea lor originală, făcându-le să devină un instrument de ghidare a oamenilor și pentru a crea noi lideri.
De la o metodă inovatoare de gestionare a proiectelor complexe până la o metodă fundamentală de aliniere a întregii companii către obiective provocatoare, pentru creșterea de noi lideri, generatoare de îmbunătățire și învățare continuă în chiar procesul de realizare a obiectivelor.
A instrument pentru «Servant Leader» care cred în valoarea respectului pentru oameni și a muncii în echipă, dar care au înțeles și cât de important este aplicarea unor principii simple, dar indispensabile, cu constanță și disciplină.
Tim Wiegel este convins că obiectivele stabilite vor fi posibile doar cu o conducere implicată, coerentă și structurată, dedicată creșterii membrilor echipei și transformării oamenilor într-o armată de Îmbunătățire Continuă.
Literal în japoneză Obeya înseamnă „cameră mare”. Acesta servește ca punct de întâlnire în care liderii și echipa operațională interacționează, într-un mod deschis, vizibil și respectuos, astfel încât realizarea strategiei organizaționale să devină parte a activității de zi cu zi. Dacă este utilizat corect, ajută la înlăturarea obstacolelor tipice ale unei abordări manageriale „tradiționale”, precum politicile egocentrice, prioritățile neclare, practicile manageriale inadecvate, nealinierea, lipsa de direcție pentru echipele autonome.
Toyota a pus în practică conceptul de management vizual pentru proiectul Prius, concentrându-se asupra modului în care să le folosească cel mai bun mod de a dezvolta un produs. Instrumentul Obeya a devenit apoi o parte integrantă a sistemului Toyota pentru toate proiectele de dezvoltare a vehiculelor noi.
Toyota a avut mare succes în crearea unui mod sistematic de lucru, cultivându-și cultura de îmbunătățire continuă și încurajând respectul față de oameni. Creștendu-se încet, dar constant, au reușit să cucerească industria auto după cel de-al Doilea Război Mondial, depășind jucători importanți la nivel mondial, precum General Motors și Volkswagen.
Astăzi, conceptul Obeya este folosit de organizații din întreaga lume, adoptat în domeniul sănătății, industrie, bancar și servicii publice. O metodă folosită atât în marile multinaționale, cât și în start-up-uri.
Cheia succesului lui Obeya este una reprezentare vizibilă și tangibilă a sistemului de conducere, care altfel ar fi neclar. Singura modalitate de a face acest lucru este să vă asigurați că fiecare aspect al sistemului organizației este reprezentat de oameni care sunt dispuși să observe, să învețe și să acționeze împreună. Pentru autor, adevărata valoare a lui Obeya este creată prin comportamentul și luarea deciziilor folosite de echipă.
Reprezentarea vizuală a lui Obeya este pur și simplu un suport pentru abilitățile cognitive. Ceea ce contează cel mai mult este modul în care acționați asupra acestor informații vizuale.
Ceea ce se află pe pereții unui Obeya este rezultatul a ceea ce echipa este dispusă și capabilă să arate despre munca lor, atât membrilor echipei, cât și restului organizației.
În Obeya, sistemul așa cum este înțeles de conducere este reprezentat vizual de tot ce este pe perete.
Într-un fel, imaginile de pe perete sunt elementele sistemului pe care echipa a putut să le „descopere”.
Pentru Wiegel, pentru a gestiona sistemul propriei organizații, fiecare element ar trebui să fie reprezentat de o persoană, care are o responsabilitate specifică. Deci, atunci când puneți piesele puzzle-ului împreună ca un sistem, fiecare dintre acele piese trebuie să fie reprezentată de o persoană în cameră. Apoi vezi clar cum responsabilitățile și deciziile unei persoane din sală îi influențează pe ceilalți.
Ambiguitatea despre responsabilitatea de performanță în sistem se şterge astfel prin identificarea elementelor sistemului şi a liderului reprezentativ şi responsabil al fiecărui element.
Liderii trebuie să lucreze continuu la propria dezvoltare, dar și să-și sprijine și să încurajeze membrii echipei să facă același lucru.
Fujio Cho (Președintele Toyota) a spus odată: „Întâi construim oameni, apoi construim mașini”.
O „construcție” care trebuie să fie continuă și constantă pentru a fi cu adevărat eficientă. Prin conectarea mentorilor și a îmbunătățitorilor de la toate nivelurile organizației, apare o structură coerentă de învățare de jos în sus și o guvernare strategică de sus în jos, cu o buclă de feedback fără precedent în metodele tradiționale de management.
Dar învățarea adesea nu face parte dintr-o cultură care a fost dezvoltată și predată pentru a atinge obiectivele.
Management By Objectives (MBo) sugerează atingerea țintei, dar în acest caz învățarea tinde să încetinească, deoarece actul de învățare nu este legat imediat de un obiectiv măsurabil de rezultat al companiei pe termen scurt.
Il Management prin obiective este considerat a fi cauza multor probleme persistente în lumea de astăzi. Probleme datorate nu numai urmăririi de către oameni a obiectivelor, ci și modului în care aceste obiective sunt stabilite și gestionate.
Învățarea este invers tema centrală a obeyei, ceea ce înseamnă că Management By Objectives este înlocuit cu Îmbunătățirea continuă a oamenilor și a proceselor. Managementul nu va mai trebui să se concentreze doar pe rezultat, ci, mai degrabă, să se uite la procesul care creează rezultatul.
Printre savanții importanți ai secolului XX care au influențat filosofia managementului, Wiegel este amintit în mod deosebit Peter Drucker și W. Edwards Deming.
Drucker a introdus MBO în lumea managementului. Acest sistem este adoptat pe scară largă și este responsabil pentru modul în care facem contabilitate și raportare în societățile „occidentalizate” de astăzi.
Ideea din spatele Mbo este că un manager este evaluat pe baza rezultatului muncii sale, măsurând atingerea obiectivelor care i-au fost atribuite.
Deming a jucat un rol important în promovarea ciclului de îmbunătățire continuă la producătorii auto japonezi în anii XNUMX.
Potrivit lui Deming, accentul ar trebui să fie pus pe procesul care duce la atingerea obiectivului și orice obiectiv ar trebui întotdeauna testat în raport cu valoarea pentru clienți și părțile interesate.
Deși mesajul lui Deming nu părea să aibă un impact semnificativ în practicile de management occidentale, a avut un mare succes în Japonia.
Studiind Sistemul de producție Toyota – fundamentul Lean – veți găsi referințe puternice și dovezi ale aplicării practice a viziunii lui Deming privind îmbunătățirea continuă.
Prin urmare, dacă managementul pe obiective este indicat ca fiind cauza multor probleme persistente în lumea de azi, apare în mod clar nevoia, exprimată de mai multe ori de autor, de a privi metoda Agile, Lean, DevOps și Obeya.
De mai multe ori Mariacristina Galgano insistă asupra necesității de a învăța noțiunile de Obeya și cât de utilă este cartea lui Tim Wiegel în acest scop. De fapt, dând chiar și o privire superficială asupra panoramei informaționale populare - prezentă în multe publicații și online pe web - se face impresia că există o anumită neînțelegere. Agile, de exemplu, este urmărită până la forma de muncă agilă, înțeleasă ca o modalitate mixtă în prezență și la distanță sau în forme alternative precare (contracte pe durată determinată, temporare, externe etc.). Și Lean și Obeya sunt adesea identificate ca proiecte de inovare atribuibile utilizării sau creșterii digitalizării. Alteori aceste metodologii sunt indicate ca instrumente utile pentru îmbunătățirea satisfacției clienților. Ceea ce, dacă te gândești bine, nici măcar nu este complet greșit, dar cu siguranță foarte simplist și nu este de acord cu proiectul mai larg creat de Takeshi Uchiyamada.
Problema evidentiata de Wiegel se regaseste in acest tip de abordare, i.e dificultatea de a înțelege sistemul care este afacerea sau organizația corporativă. Ceea ce Taleb a definit „opacitatea cauzală”1
El explică că nu putem ști exact cum funcționează sistemele complexe și cum se leagă un lucru cu altul. Nu putem prezice exact ce se va întâmpla dacă influențăm un anumit aspect. Din cauza părtinirii complexității, avem tendința de a evita să o abordăm direct.
De fiecare dată când există o problemă – care pentru Taleb este de fapt un simptom – se declanșează una reală vânătoare de bug-uri și se încearcă să o atenueze cu un „plastic” mai degrabă decât cu o soluție eficientă.
Nu vedem și nu înțelegem ce se întâmplă cu adevărat pentru că nu putem vedea prin complexitatea sistemului.
Urmând modul de lucru Lean, cercetarea cauzei principale ajută la arătarea mai multor părți ale sistemului și încearcă să înțeleagă de ce sistemul produce probleme de calitate. Odată înlăturată această cauză principală, calitatea crește și se previne risipa de material (produse defecte) și timp prețios.
Obiectivul managementului vizual este, în esență, de a ne satisface abilitățile vizuale și cognitive, ajutându-ne să vedem întregul sistem și cum funcționează acesta, încercând să evităm prejudecățile.
Wiegel crede cu adevărat în regie cu Obeya maximiza potentialul uman pentru a ajuta organizațiile pe drumul lor, în speranța că aceste organizații își stabilesc obiectivul de a face lumea cel puțin parțial mai bună. O dorință care nu poate fi împărtășită pe deplin.
Cartea
Tim Wiegel, Obeya. Un nou model de leadership pentru a ghida echipele și companiile către succes, Guerini Next, Milano, 2021.
Ediție italiană de Mariacristina Galgano, care a editat și traducerea.
Titlul original: Conducând cu Obeya.
Autorul
Tim Wiegel: antrenor specializat în metoda Obeya, este responsabil cu promovarea schimbărilor organizaționale, lucrând la alinierea între echipe și organizații.
Curatorul
Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano, manager al Zonei Resurse Umane și Galgano Training, director responsabil cu Informații Galgano.
