O que ele tem em mente é um modelo de empresa social e fábrica generalizada com um sabor decididamente Olivetti Renzo Rosso (66 anos, empresário da moda de Vicenza, conhecido em todo o mundo, fundador e presidente da OTB, olhos frios mas coração de filantropo, com 3 títulos honoríficos e uma infinidade de curiosidades e paixões) como um novo paradigma competitivo que faz da sustentabilidade (ambiental, industrial e sobretudo social) não um enfeite retórico mas um dos pilares fundadores da sua forma de conceber a empresa. Um modelo em que todas as excelências que se combinam para criar a sua rede industrial (desde o artesão mais obscuro a Glenn Martens, o estilista que lidera a Diesel, pedra angular da OTB - a holding Rosso - e uma realidade em constante crescimento no mundo do luxo e da moda) são valorizados e inseridos em um sistema orgânico e ao mesmo tempo original.
O modelo de rede que Rosso concebeu e criou é uma espécie de resposta alternativa àqueles que criticam a indústria de moda e luxo italiana por não ter conseguido criar uma gigante como a francesa LVMH. Talvez por vir do Nordeste, terra de pequenas, micro e médias empresas mas muito dinâmica e fortemente projectada nos mercados internacionais, o inventor do diesel ele não persegue o gigantismo da grande indústria, às vezes lenta demais e às vezes incontrolável, mas tem em mente uma indústria muito mais enxuta, rápida, flexível e acima de tudo cativante, que sempre visa criar algo “extremamente legal”.
Rosso percorreu um longo caminho desde que criou a marca de jeans Diesel em 1978, passando pelos mais variados sectores, desde a farmacêutica, à hotelaria, aos voos low cost, aos automóveis, mas sempre com uma ideia em mente: valorizar e respeitar as pessoas e acreditar na criatividade e no trabalho.
Rosso tem alcançado níveis de excelência no seu negócio, com várias marcas no sector da moda (desde Diesel a Maison Margiela, a partir de Marni a Viktor e Rolf, a partir de Amiri a Jil Sander e Funcionários Internacionais) e planeja abrir o capital de sua holding, mas também tem em mente um modelo revolucionário de indústria. No entanto, tem raízes muito profundas no tecido econômico italiano e, em particular, no Nordeste. Veja o que Renzo Rosso disse ao FIRSTonline nesta entrevista divulgada há alguns dias na sede milanesa de Jil Sander, tomada no ano passado por uma situação complexa e que já atingiu o break-even este ano.
Rosso, há algo de Olivetti na sua forma de fazer negócios, atenta não só ao lucro, mas à inovação contínua, ao respeito pelas pessoas e pelo meio ambiente: pode dizer-nos como começou a sua aventura empresarial?
“Sim, com prazer, mas primeiro gostaria de fazer uma confissão. Quando vi pela primeira vez o filme sobre a vida de Adriano Olivetti, de que gostei muito, disse para mim mesmo: 'Mas esse sou eu! Adriano fez exatamente o que eu teria feito.' Agora se fala muito em sustentabilidade, mas pra mim já estava nas palavras do meu pai quando ele me ensinou respeito e atenção com as pessoas. Quanto ao início da minha história empreendedora, digamos que foi tudo culpa da minha mãe”.
Em que sentido?
“Porque na família de camponeses em que nasci na região do Veneto o dinheiro não circulava em abundância e para economizar dinheiro minha mãe sempre me fazia usar os jeans que meu irmão usava antes. Vai parecer incrível mas daí nasceu a minha paixão por jeans e a vontade louca de ter um novo só para mim. Então decidi produzir o jeans eu mesma. Fiz meu primeiro par de jeans de cintura baixa quando tinha 15 anos com a máquina de costura da minha mãe. Uma alegria louca e uma libertação: finalmente uma calça jeans nova só para mim e feita por mim. Depois comecei a fazer para amigos e a vender na escola. Daí vem a origem da Diesel, que fundei em 1978 com Adriano Goldschmied”.
Por que Diesel? O que isso tem a ver com jeans? E quem escolheu esse nome?
“Ele foi escolhido por dois motivos. A primeira foi porque na época da crise do petróleo da década de XNUMX, a palavra Diesel ecoava combustível alternativo e a marca Diesel podia ser percebida como a marca alternativa em roupas casuais. Em segundo lugar, era uma palavra pronunciada da mesma forma em todo o mundo e talvez seja por isso que a CNN disse que “Diesel é a primeira marca a acreditar verdadeiramente na aldeia global e abraçá-la de braços abertos”.
Em 2013, o New York Times escreveu que até então, ou seja, 9 anos atrás, estimava-se que a Diesel havia vendido 100 milhões de jeans desde sua fundação. Você esperava tanto sucesso?
“Francamente não, mas Diesel me fez perceber que a criatividade italiana é um tesouro que pode fazer milagres, se combinado com organização, tecnologias e ética de trabalho, e talvez os italianos não tenham plena consciência disso, eu conto”.
Red, vamos aos dias de hoje e à tragédia ucraniana. Em dois meses a guerra mudou o mundo, colocou a paz em pauta e, pelo menos por enquanto, parece ter decretado o fim da globalização. O que é a guerra para você e como você a está vivenciando?
“É um choque tremendo, que não imaginava ter que vivenciar. E vejo isso sobretudo nos olhos das 440 mulheres e crianças ucranianas que minha Fundação Only the Brave, administrada por minha esposa Arianna, acolheu aqui na Itália aceitando o apelo da Agência de Refugiados da ONU. Você olha para eles e entende como é grande a tragédia da guerra. Até agora demos-lhes casa, comida, roupa, cuidados de saúde. Agora vamos pensar na educação e educação deles e, se a burocracia não atrapalhar, vamos pensar também em incluí-los em nossas empresas, obviamente respeitando todos os direitos contratuais. Aproveito para agradecer ao Ministro Bonetti que imediatamente entendeu o problema e está nos ajudando”.
A guerra também marca o fim da globalização e do sonho de que o comércio internacional ilimitado possa servir de alavanca para a paz entre os povos? O que significa para um grupo fortemente projetado em mercados como o seu?
“É verdade, a guerra criou muitos dramas e grandes desequilíbrios e nós e nossos convidados ucranianos os vivenciamos muito de perto todos os dias. Mas as situações podem ser corrigidas, não existe preto e branco. E nós somos italianos: temos em nosso DNA a capacidade de gerir os negócios de acordo com o andamento das coisas, aprendendo mesmo com as novas situações. Quanto à globalização, eu tomaria cuidado para não dar por morta. Até agora tem sido um elemento muito positivo porque nos trouxe, também graças à tecnologia digital, à consciência de que o mundo já não é entendido como um conjunto de muitos países, mas como um único país, no qual cada um se especializa e de onde a troca. Quanto ao nosso Grupo, o mercado russo representa apenas 2% do nosso negócio e não afetará significativamente as nossas contas”.
Depois voltaremos às contas e perspectivas da vossa OTB, mas fiquemos na possível mudança de paradigma competitivo induzida pela guerra e pelo encurtamento das cadeias de abastecimento: para uma área produtiva composta por pequenas, muito pequenas e médias empresas como a do Nordeste, o que significa tudo isso?
“Olha, o Nordeste e principalmente o Veneto sofreu inúmeras invasões estrangeiras e sempre tentou se defender. Mas essa luta pela sobrevivência também desencadeou uma vontade louca de trabalhar, de emergir, de fazer algo realmente útil. Talvez tenha sido justamente sua história que empurrou o Nordeste para a flexibilidade empresarial e não favoreceu a criação de uma grande indústria, mas o florescimento de talentosos artesãos e de médias empresas capazes de se destacar em todos os mercados do mundo”.
Um empresário do seu próprio setor, como Patrizio Bertelli, que lidera o grupo Prada, argumenta que a falta de grandes empresas é um limite para a moda, mas de forma mais geral para a economia italiana. O que você acha?
“Conheço o ponto de vista de Bertelli, mas não penso da mesma forma. É verdade que nem sempre o pequeno é bonito, mas ser grande não significa ser legal. Tenho em mente outro modelo de negócio que visa não tanto o gigantismo em tamanho, mas a sinergia entre os diversos sujeitos de uma rede que se baseia no compartilhamento, na agilidade, na coragem, na criatividade, na sustentabilidade e no apoio de toda a cadeia produtiva. Fazer sinergia torna o trabalho mais lucrativo e atraente. Isso também foi visto durante a Covid e não apenas na moda. Empresas de médio porte compram sprint fazendo sinergia com a cadeia de suprimentos. Os outros, se quiserem a cadeia produtiva, têm que comprar”.
Essa é a diferença fundamental entre as grandes empresas e seu modelo de fazer negócios por meio de uma rede de excelência?
“Sim, as grandes empresas só podem reproduzir um produto da cadeia. O artesão – que é a base da manufatura – pode fazer algo verdadeiramente único, extraordinário e criativo. Colaboro e associo-me contratualmente aos artesãos mas não os quero comprar. Sua liberdade empreendedora é um valor e nós os ajudamos a crescer e melhorar, mas os deixamos em seu lugar sem absorvê-los. Dou-lhes uma taxa de presença e quero que saibam que têm a certeza de que têm um emprego. Garanto-lhes formação, levo-os a um rating de altíssima qualidade, garanto-lhes financiamento a uma taxa competitiva e ofereço-lhes um nível de sustentabilidade fora do comum, o que significa mostrar como se trabalha, como se trata os colaboradores, como se paga: isto é a sustentabilidade corporativa e o novo mundo onde os jovens querem trabalhar. Também graças à tecnologia, ligamos a média empresa ao artesão e construímos uma cadeia de valor em chave moderna que torna a indústria mais enxuta que as grandes, mais rápida, mais flexível e mais atrativa”.
Mas o seu modelo de negócio é replicável fora da sua empresa e fora do setor da moda?
“Sim, pode ser replicado em muitos setores. E alguns empresários estão aplicando fora da moda. A ideia fundamental é reunir os melhores numa rede que tenha um rumo e uma visão e que potencie a aliança entre as médias empresas e os artesãos, deixando a cada um a sua autonomia. Na minha opinião, é o modelo de negócios da nova geração da Olivetti. É uma enorme oportunidade que o tecido económico oferece à Itália que, do ponto de vista empresarial, é única e tem uma mentalidade especial. Quando Enrico Cuccia era vivo, ele me ligava a cada dois meses no Mediobanca para saber sobre o crescimento da minha empresa e a realidade das médias empresas e ficou entusiasmado com o que lhe contei”.
A política italiana é frequentemente acusada de ser surda às necessidades das empresas, que julgamento você faz do trabalho de Mario Draghi e do governador do Veneto Zaja?
“Draghi é um presente do céu. Ele restaurou a autoridade da Itália em todo o mundo e está tentando fazer as reformas que nunca fizemos. Fica imediatamente claro que ele está no Palazzo Chigi não para aquecer seu assento, mas para fazer coisas úteis para o país. Comparado a Conte, o novo governo deu um grande salto de qualidade e Draghi precisaria não de um, mas de dez. Zaia também merece um julgamento positivo, não só porque é da região do Vêneto, mas porque é sábio e concreto: não fala muito, mas faz”.
Rosso, o seu grupo acaba de apresentar as contas de 2021 com todos os indicadores económico-financeiros a evidenciar uma melhoria acentuada - 1.530 milhões de euros de volume de negócios (+16,2%), 142 milhões de lucro líquido (mais 141 milhões que em 2020 e 140 milhões em 2019), 47 milhões de investimentos e mais de 6 funcionários em todo o mundo - mas como será 2022?
“Se isso continuar, esperamos que seja melhor do que no ano passado, apesar da guerra, do risco de recessão e do fim da pandemia. Como eu disse antes, a criatividade compensa porque para uma empresa, principalmente na área de moda, ela é fundamental. Naturalmente, além de projetar e criar novos produtos, você deve ter uma organização moderna, projetada para o futuro e para os mercados de todo o mundo, baseada em tecnologias e digitalização, mas acima de tudo nas pessoas e nos valores da sustentabilidade. E depois há a visão. É o que tentamos fazer todos os dias e não vou negar que estamos muito satisfeitos”.
No passado, você havia prometido trazer OTB para a Bolsa até 2024, mas agora que há guerra e risco de estagflação, o programa de listagem continua atual?
“Definitivamente sim, porque numa empresa que cresce continuamente como a nossa, é necessária a máxima transparência e a participação direta de todos os meus colaboradores que devem poder ser sócios de uma empresa que contribuíram para que ela crescesse comigo. Depois a cotação também responde a motivos sucessórios, porque já os 3 primeiros dos meus 7 filhos já ingressaram na OTB e cada um, se valer a pena, deve ter o seu espaço”.
Suas palavras são um hino à confiança, mas o futebol está causando um pouco de dor: seu Lanerossi Vicenza está na parte inferior da Série B e os torcedores estão gemendo. Ele se arrependeu de ter comprado?
“Não, fiz por amor à minha terra, porque 2 funcionários meus são grandes torcedores do time da cidade e há algum tempo me incitavam a assumir o Lanerossi, que havia falido. Os resultados futebolísticos, neste momento, não nos recompensam, mas digo-vos que hoje o Lanerossi Vicenza está na vanguarda como clube e mais cedo ou mais tarde os resultados virão”.
Roberto Baggio é seu amigo e conterrâneo: você sempre pede conselhos sobre futebol para ele?
“Roberto é realmente um grande amigo, mas é uma pessoa muito reservada. Mas ele me dá alguns conselhos. Infelizmente sentimos muitas saudades do Pablito Rossi, que gostava muito do Lanerossi e que me ajudou muito na fase inicial desta aventura. Espero que ele nos ajude lá de cima também”.
