Muito social e multicanal. Um corte aos ramos, que no entanto continuará a ser fundamental. Menos produtos, mas mais selecionados. De olho nas necessidades de cada cliente. Assim, os bancos poderão reinventar-se: com o spread ainda em níveis significativos, crescimentos inéditos e um contexto operacional difícil, o desafio da renovação põe em causa todo o sistema bancário, como sublinhou há algum tempo Alessandro Profumo, no seu primeiro plano de negócios como presidente do Banca Monte dei Paschi di Siena. Franco Turconi, chefe do setor bancário da Accenture na Itália, nos explica como serão as instituições de crédito do futuro, identificando três modelos estratégicos diferentes a serem observados.
Como estão os bancos?
O que estamos vendo nos planos de negócios é que os bancos estão olhando para o futuro com o objetivo de recuperar a confiança dos clientes. Querem manter a identidade de banco comercial, sem negar o que trazem consigo do passado, ou seja, uma estrutura composta por sucursais e bancos diretos, como fizeram outros institutos em alguns casos no estrangeiro menos atentos à gestão desses links. O reposicionamento do sistema passará por uma redução de 20% no custo dos serviços e um crescimento das receitas que para os bancos italianos ficará entre 4 e 6%.
Recuperar a confiança dos clientes e envolvê-los permite que você fique com 50% desse crescimento de receita esperado, então para fazer a outra metade você precisa defender o negócio de banco transacional, em particular o negócio de pagamentos influenciado por realidades como iTunes e Paypal.
Como será o banco do futuro em termos concretos?
Não existe um único caminho. Na minha opinião, existem três modelos a olhar, cada um deles é uma escolha estratégica que depende da história e dos objetivos de cada banco e da forma como pretende interagir com os clientes. A primeira é baseada na recuperação do desempenho comercial. Para isso, é preciso rever o relacionamento com as agências, aprimorar os canais digitais e colocar em prática uma verdadeira multicanalidade. É o cliente quem decide o modelo de interação e o banco deve estar pronto para oferecê-lo. O que significa rastrear todo o histórico do cliente com o banco, permitindo que ele cadastre diversas cotações de produtos, salvando a precificação em tempo real e assim permitindo que aquele contrato seja fechado até mesmo na agência. Os bancos estão agora na infância dessa abordagem multicanal. Uma vez construída esta base de competências, é necessário recorrer a modelos mais avançados que respondam a uma lógica de necessidade, para a qual o catálogo de produtos deve evoluir. E aqui surge o poder do analytics, ou seja, a informação que permite conhecer o cliente, e a gestão avançada de relacionamento com o cliente (CRM). É preciso saber recolher, analisar e utilizar os dados do cliente: cada utilizador tem idades e comportamentos diferentes, é preciso oferecer uma assessoria mais sofisticada, até digital, gerindo as ofertas em função da necessidade e envolvendo o cliente no canal múltiplo que ele escolhe.
O segundo modelo?
Aqui o banco engaja socialmente o cliente, através dos ambientes sociais da internet. E o faz com base em onde o cliente passa o tempo de acordo com seus interesses pessoais para criar intimidade com base nessas necessidades. É um modelo completamente diferente de envolvimento do cliente. Um excelente exemplo é o Small Business Saturday da American Express.
O que é isso?
É uma campanha de apoio aos pequenos negócios em dias cruciais de compras para as famílias americanas, entre a Black Friday (início das vendas após o Dia de Ação de Graças) e a Cyber Monday, quando todos os negócios passam a ser online. Feito no Facebook, YouTube, Foursquare, Twitter e que também deu resultados em termos de transações com cartões American Express dedicadas aos “fãs”. Simplificando, os clientes foram interceptados na forma como buscavam serviços financeiros. Claro, não é um modelo em mãos: significa monitorar mídias sociais, fazer marketing social e enriquecer dados de clientes que precisam ser coletados e analisados. E são necessárias habilidades que o sistema bancário deve inserir. O banco entra em um mecanismo compartilhado e fica mais exposto, um caminho e um tipo de serviço que requer cerca de 12-18 meses de trabalho para amadurecer.
Bancos cada vez mais inovadores. O terceiro modelo também vai nessa direção?
Sim, aqui está um passo adiante. O terceiro modelo é baseado em um ecossistema digital que inclui não apenas o sistema financeiro. O banco coloca-se no centro de um hub de confiança, integrando-se por exemplo com o Facebook, que me permite partilhar com o cliente, e com o Google, que procura a melhor experiência, aquele produto que responde às minhas necessidades. Nesse contexto, o banco torna-se o momento econômico de escolha do poupador: ele não vende seus próprios produtos, mas é o centro da decisão, que deve selecionar e oferecer o melhor. Claro, você precisa de muita confiança e reputação.
Os bancos devem, portanto, avançar para um modelo de arquitetura aberta no futuro?
Vejo hoje um modelo mais aberto com risco de confronto mas onde o banco deve oferecer um modelo de integração adequado. Deve fazer o que a Apple faz: trabalhar em um mercado aberto de processadores abertos e depois escolher o melhor: é o banco que está aberto, mas deve garantir o melhor produto. Tão ecossistêmico, mas inteligente e confiável. Não tem que oferecer tudo, mas ser um seletor do melhor. Hoje tem 800/1000 cadastros no catálogo do banco, o cliente não tem como escolher. Precisamos de catálogos mais simples de necessidades e produtos.
Que papel terão as filiais no futuro?
A agência deve permanecer a base do modelo de banco multicanal inteligente. Mas a localização estratégica deve ser maximizada analisando o número e o tipo corretos de filiais e o número de funcionários. É necessário prever reduções e encerramentos naquelas áreas onde, por potencial limitado ou elevado nível de custos de serviço, é melhor uma estratégia com soluções diferentes: por exemplo, balcões com disponibilidade e frequência reduzidas, balcões de 2-3 colaboradores que reportam comercialmente para um maior. Alguns bancos já estão fazendo aberturas programadas durante a semana para oferecer determinados serviços. Claro que as agências que mesmo com essas características reportam baixo desempenho (volumes e tipos de transações) devem ser repensadas ou fechadas.
Qual a necessidade de racionalização do sistema como um todo?
Quanto mais bancos vêm de processos de integração e fusão, mais alta é a redução de agências. Para os bancos italianos, 10% é uma estimativa conservadora, olhando para a escala europeia a redução fica entre 15 e 20%.
O problema que os bancos enfrentam é também a gestão dos despedimentos.
Sim, mas existem formas de aproveitar ao máximo esse capital humano. Por exemplo, os despedimentos poderão ser repostos na área comercial em contacto com o cliente sobre ofertas e produtos específicos, também através de um centro dedicado ao cliente, função que não deve ser subestimada e que poderá fazer a diferença no futuro. Outra área de saída é a gestão de disputas e empréstimos inadimplentes. Tudo numa contínua requalificação de competências de acordo com os produtos e serviços que mais energia requerem. O banco torna-se uma espécie de oficina de oportunidades onde regenerar a energia dos recursos. Muitos bancos, por exemplo, vão focar-se no negócio de bancasseguros: todos o têm, mas actualmente pouco desenvolvido e incoerente com o modelo de distribuição, creio ser uma das áreas de maior crescimento na lógica de gestão das necessidades dos clientes. Pensemos nos jovens que não conseguem se livrar de suas famílias ou nos idosos que têm menos assistência, mas mais necessidades, o banco deve se tornar o centro dessas necessidades e produtos.
