O discurso de Fulvio Coltorti no FIRSTonline do passado dia 18 de agosto sobre a crise do Banca delle Marche é, a meu ver, apreciável pela coragem, lucidez de análise e capacidade proativa. E, portanto, não é surpreendente a ressonância que teve em outros jornais nem alguma decepção devido a suscetibilidades institucionais dissonantes.
Coloca sem pretensão a questão das causas da instabilidade, encontrando-as no papel inadequado dos proprietários, nos vícios de governação do Conselho de Administração, no peso desproporcionado exercido durante anos pela figura do Director Geral, na assunção de riscos além de critérios razoáveis de prudência, na inadequação dos controles internos e externos do banco.
As suas avaliações assumem um valor que vai para além do episódio isolado, por mais grave que seja, revelando-se úteis para a construção de quase um paradigma da crise do banco local, de que não faltam outros exemplos importantes nos dias de hoje.
Não sei se esse objetivo estava implícito nas intenções de Coltorti, mas a referência às situações envolvendo muitos bancos localizados naquelas regiões outrora identificadas com a terceira Itália, aquela de economia aberta e flexível, me ocorreu naturalmente. , dinâmica, lugar de triunfo das pequenas e médias empresas (mas também de baixa escolaridade), alma inovadora da manufactura nacional e das bancas campeãs do território, prontas a apoiar, arriscar, selecionar. Verdadeiro mundo schumpeteriano de destruição criativa! Mas também um campo em que a crise económica teve um impacto significativo nas vicissitudes dos devedores, que sempre se mostraram pouco dispostos a consolidar os resultados de tempos felizes numa perspetiva de mais longo prazo. Esta é a situação que conhecemos hoje, incluindo a crise de crédito.
Mas Coltorti não se entrega a fatores externos aos desequilíbrios do banco, indo direto ao ponto. Afinal, parece entender, a crise, como faz a maré quando baixa, apenas expôs rochas, grandes e pontiagudas, que já estavam ali há algum tempo e que finalmente romperam o casco. Em suma, concordo com Coltorti que a crise económica como principal razão não pode ser aceite de bom grado face a comportamentos que têm respondido a outras lógicas.
É bom listar os casos mais importantes do momento: 1) Friuli: Hipo Alpreadria; 2) Veneto: Popolare Marostica, Credito Veneziano, BCC Monastier e del Sile, Banca Padovana; 3) Emilia Romagna: Cariferrara; 4) Toscana: melhor deixar quieto; 5) Umbria: Spoleto Popular; 6) Marche, já mencionado; 7) Abruzzo: Tercas/Pescara. Como podem ver as personagens estão todas representadas: grandes, médias e pequenas, de todas as categorias institucionais, norte, centro e sul. O mercado fala explicitamente de outros casos, acreditando que o reconhecimento público da crise é apenas uma questão de tempo.
É, portanto, bastante natural que nos perguntemos sobre os motivos e coloquemos dúvidas sobre a eficácia das ações tomadas para preveni-los, intervindo com a escolha certa do momento. Destilando as situações de quo e com alguma experiência adquirida num longo passado profissional, apetece-me resumir as causas/causas contribuintes da instabilidade em cinco factores, facilmente identificáveis ex ante e também fáceis de ter em conta, pois todos começam com o letra C São denominados Confusão de papéis, Concentração de riscos, Conflitos de interesses, Falta de controles, Custos. Parece-me que, salvo algumas diferenças de denominação, elas coincidem, até em ordem de importância, com as que Coltorti identificou para explicar a crise do Banca delle Marche.
Na Confusão de papéis enquadro o papel do demiurgo, senhor absoluto do destino do banco. Apesar de muita pregação de colegialidade, a correlação entre abordagens baseadas em um único centro de poder e a crise bancária é muito alta. Quantas vezes os proprietários ou o núcleo de referência foram em busca de um deus ex machina, que fizesse o banco crescer, beneficiasse os acionistas, satisfizesse os clientes, incentivasse os funcionários, mantivesse um diálogo construtivo com os órgãos de fiscalização e , se sobrou alguma coisa, merecidamente recompensado até ele mesmo?
Mas, aos casos mais graves, todos com apêndices judiciais, há que acrescentar aquelas situações em que os Presidentes, em busca de uma afirmação pessoal duradoura, se empenham em tudo tratar, desde a estratégia à gestão ordinária, escolhendo e demitindo Directores Gerais como é feito no futebol com os treinadores, Gerentes Gerais e CEOs que ocupam o lugar dos Presidentes, fazendo deles seus próprios rebentos enfadonhos ou que afirmam exercer a função sem um substituto capaz de substituí-los (para que nunca se duvide quem é o único homem responsável), membros do Conselho Fiscal que exerçam competências alheias à sua função, eventualmente em conflito de interesses com o próprio banco. Sistemático nos casos mais contundentes a superação de qualquer delegação de poder, sem qualquer ressalva ou censura por parte dos órgãos delegantes ou de controle.
É possível que só percebamos quando a omelete está pronta, talvez depois de elogiá-los por muito tempo?
A concentração de riscos é a forma de gerir a carteira de crédito, para além de qualquer critério de diferenciação lógica, privilegiando em todo o caso os setores com maior exposição especulativa: o investimento no setor imobiliário reúne os nossos casos críticos, forçando tanto no território como em zonas mais distantes. Essa porcentagem do
30 de créditos ao setor da construção, que Coltorti cita como sendo muito superior à média e comum a outras situações, e, em alguns casos, até superior. Às vezes quase chega a chamá-los de bancos contra o território, em vez de bancos do território ou para o território, diante do estrago que seus empréstimos muitas vezes produziram. Mas quando se descobre a extensão dos excessos cometidos, como se pode falar em crise? E os limites regulatórios, por que não frearam a tempo? E que prejuízo a própria indústria manufatureira recebeu com esse desvio de recursos?
É verdade que as políticas de supervisão se tornaram mais restritivas na determinação das perdas de crédito e dos valores das garantias e que, como muitos dizem, a operação que está a ser realizada é provavelmente demasiado rápida para as atitudes do sistema. Parecia que queríamos ou precisávamos fazer o mais rápido possível para preencher as lacunas produzidas em anos de subestimação do fenômeno e baixas taxas de cobertura de empréstimos anômalos, mas, concordo com você que precisamos "dar tempo", porque este maior rigor pode ser metabolizado. Infelizmente também é verdade que o valor de mercado dos imóveis que garantem empréstimos caiu mais de um terço, evidenciando impiedosamente a imprudência cometida. Quantos anos serão necessários para restaurar o equilíbrio correto?
O conflito de interesses que assume diversas formas, desde o “devedor de referência” à formação de coágulos de poder que dobram as decisões a critérios não técnicos, também se verifica nas situações que nos interessam. A questão é que o desenvolvimento dessas relações doentias, mesmo que se dê por longos períodos de tempo, raramente atrai a devida atenção, ainda que não faltem dados e informações para o correto enfoque do problema, gradativamente conforme o aumenta a dimensão das exposições às componentes dos órgãos sociais e suas sucursais. Os efeitos das novas regras sobre as partes relacionadas deverão ser avaliados.
Controles Defeituosos são a ... perna encolhida da Governança, ainda que para controles internos, gestão de riscos, compliance, Auditoria interna, sejam reguladas as atividades dos auditores e dos revisores oficiais de contas, salvo outros. Parafraseando outras afirmações, pode-se dizer que os regulamentos de supervisão italianos são os mais bonitos (os mais rígidos ou os mais penetrantes?) do mundo, mas as situações de inadequação dentro do banco se repetem com frequência.
A demora substancial que Coltorti atribui, no caso do Banca delle Marche, aos órgãos de supervisão do Banco de Itália também diz respeito a alguns dos bancos referidos, dado que, devido a graves irregularidades, o poder judicial interveio primeiro, obrigando à liquidação do corpos .
Em todo o caso, não se pode deixar de concordar que é errado insinuar que, de qualquer forma, é "mais vale tarde do que nunca" ou que, ex post, todas as iniciativas tomadas são recusadas em sua defesa. O fato é que o estábulo foi fechado após a fuga dos bois.
Por fim, os custos que, se não forem em si a causa da explosão da crise, são um fator de agravamento de qualquer tentativa de relançamento da empresa. O gigantismo das redes de distribuição, a não renovação dos processos operativos, a renúncia a melhorias contínuas de eficiência também se encontram nas disrupções, consultorias e outros desperdícios são endemicamente acompanhados pelos fatores críticos mais graves acima referidos. O sistema continuou a crescer nas suas componentes mais ineficientes (os balcões) mesmo depois de algum tempo de crise global, obtendo as autorizações necessárias, quando necessário. Como planejar o downsizing agora deve ser uma questão de análise e comparação mais cuidadosa e não o resultado de situações prementes e decisões improvisadas.
Assim, voltando a nós, um modelo de instabilidade bancária pode realmente ser construído, dados os elementos recorrentes e comuns que o fundamentam, como referência para uma prevenção mais eficaz.
A parte construtiva deve, neste ponto, ocupar o lugar que merece em qualquer raciocínio crítico, desde que alguns preconceitos estejam claros, para ser concretamente proposicional.
Precisamos colocar os problemas reais na mesa, sem ceder a reconhecimentos da solidez do capital dos bancos, condição necessária, mas não suficiente; ao tentar religar os motores, você precisa de capital novo e de quem estiver disposto a colocá-lo, além de uma máquina operacional recolocada em condições de funcionamento, como você bem reconhece.
Devemos nos perguntar se estamos diante de uma situação que exige ações de reconversão industrial de uma parte não desprezível do sistema bancário, com a consolidação de parcelas do mesmo. Devemos reconhecer que algumas das regras gerais que regem a governança de bancos com ampla base acionária, hoje obsoletas, precisam ser alteradas. Que a rotatividade nas funções de responsabilidade na gestão dos bancos deve ser mais rápida, que não há necessidade de deus ex machina, mas de colegialidade de decisões, para o que se exigem maiores conhecimentos e competências e métodos mais eficazes de censura das operações desviantes . São elementos estruturais e não gerenciais.
O relançamento do crédito, ainda que com um envolvimento mais direto da base produtiva presente no território do banco, deverá constituir o desígnio natural de todo este esforço.
Este parece-me ser o momento oportuno para não descurar alguns pontos essenciais do discurso de Coltorti e para discutir propostas, procurando envolver de certa forma todas as partes envolvidas, na consciência de que a autorreferencialidade, venha ela de onde vier , é por si só um fator que obscurece qualquer tentativa de prevenir e corrigir comportamentos que se afastem das boas práticas de gestão.
A não ser que, tendo feito as devidas comparações com outros países e julgando-as todas a nosso favor, celebrado as medidas de ajustamento já rapidamente postas em prática, reconhecendo que cada caso tem a sua explicação individual, dados os ténues sinais de melhoria da economia faz muito de falar, não se apercebem que, afinal, não há problemas graves para os bancos locais ou que, se existem, dizem respeito apenas aos outros.
