Justo agora que a fusão igualitária entre FCA e PSA está prestes a gerar uma nova gigante automobilística global, vem à tona Futura fábrica, o livro escrito por Marco Bentivogli, secretário-geral da Fim Cisl, e Diodato Pirone, jornalista do Il Messaggero, grande especialista em política industrial. O livro - editora Egea (Bocconi) - será lançado no dia 7 de novembro e a FIRSTonline publica a seguir uma prévia útil para entender o caso da FCA em um momento estratégico para seu crescimento, a começar pelo milagre de Pomigliano.
Futura fábrica é de fato o primeiro livro a contar a história do caso Fiat-Fca e o faz do ponto de vista do trabalho fabril. É uma viagem às fábricas modernas, encruzilhada da grande transformação do trabalho e da produção, fábricas onde, ao contrário do senso comum, o cansaço diminui mas aumenta o stress dos trabalhadores 4.0, chamados a trabalhar não só com as mãos mas também com o cérebro . Uma revolução tecnológica e cultural, fruto de uma nova visão da empresa e da coragem de uma parte do sindicato, graças à qual hoje a FCA se funde a par com a PSA e de fato, em alguns setores, a sobrevivência. Aqui está o capítulo sobre a transformação de Pomigliano.
Mensagem do desenvolvedor da fábrica torta
Sergio Marchionne não foi poupado de nada naquele dia. Era 13 de dezembro de 2011, Santa Lúcia. Com uma coletiva de imprensa na fábrica, foi reaberta a fábrica de Pomigliano, da qual não havia saído um alfinete desde o final de 2007. Aquele dia foi um divisor de águas. Marcou o nascimento do novo italiano Mirafiori. A Fiat voltou a falar ao país de uma fábrica. Como havia feito em 1923 com a arquitetura revolucionária do Lingotto, em 39 com os infindáveis Mirafiori destinados a produzir um milagre econômico, em 72 com a inauguração de seis fábricas no Sul para deter a emigração e em 93 com a «fábrica integrada» de Melfi que teve que responder à invasão japonesa e ao excessivo poderio alemão. Naquele 13 de dezembro, longe das fileiras de máquinas em Pomigliano ainda com cheiro de novo, o spread voou para 575, a recessão era cortante, os jornais eram um quebra-cabeça de cortes e impostos. Mas naquele dia Marchionne pretendia lançar uma mensagem de desenvolvimento do coração do sul mais rude. "Olhe ao seu redor", disse ele a algumas centenas de repórteres no meio de um corredor com vista para as linhas de montagem. "A Fiat vai encontrar capital para fabricar carros sem ajuda do Estado, mas não queremos obstáculos à produção." Ele não convenceu ninguém. A pergunta de um jornalista do France Presse foi cortante: "Você colocou alguns trabalhadores de volta ao trabalho na velha fábrica, não se sente um traidor?" A resposta não foi à altura: "Levaremos quem for necessário". Cortina.
O repórter da Transalpine não poderia saber que, sentado no banquinho ao lado do de Sergio Marchionne, estava um brilhante e altíssimo engenheiro teuto-brasileiro, Stefan Ketter, então chefe de manufatura, ou seja, de todas as fábricas da Fiat. Alguns anos antes, algo muito semelhante a uma queda de braço havia acontecido entre ele e Marchionne. Marchionne queria manter a fábrica de Pomigliano aberta ao custo de trazer aquela pequena joia Panda da Polônia para casa. A equipe de Ketter, mas também grande parte da equipe de gerenciamento de Lingotto, ficou muito perplexa.
No momento, em Pomigliano a maldição Alfasud ainda estava viva (era o nome da fábrica na época de sua fundação pela estatal Alfa Romeo, no final da década de 2007) o que significava micro-greves, absenteísmo, qualidade modesta. Em suma, um lugar onde o trabalho era ruim. Milhares de lendas urbanas circulavam como a da dezena de cães vadios, alimentados pelos trabalhadores, que percorriam os galpões, inclusive a oficina de pintura, ou em um local onde nem um fio de cabelo deveria voar. Alguém afirmou que o pessoal da fábrica costumava comer nas linhas de montagem, o que acabou atraindo alguns ratos. Além disso, as condições da cantina e dos vestiários deixavam a desejar e a cada passagem de plantão havia uma enxurrada de gritos e reclamações. No entanto, em 150, o último ano em que a fábrica trotou, houve até XNUMX episódios de microconflito, muitas vezes por motivos triviais. Um lugar abandonado por Deus e pelos homens.
Marchionne, para reerguer o quartel, no quadro daa única operação europeia para o retorno de um produto automotivo do Oriente para o Ocidente, atribuiu a Ketter um bom pé-de-meia de milhões (800 foram investidos em todos, incluindo o design do carro) para reconstruí-lo do zero e carta branca para funcionários e gerentes, incluindo funcionários. No plano original só havia uma maneira de não queimar aquela montanha de dinheiro: produzir Pandas como loucos. Ou seja, por seis dias, incluindo sábado, e 24 horas por dia, 400 dias por semana. Uma peça a cada minuto, ou melhor, menos, dia e noite, mais ou menos seguindo os ritmos já alcançados na Polónia. Em suma, tratava-se de construir um plano credível para o regresso da produção (back reshoring, na gíria) do estrangeiro a partir de um facto chocante: o salário dos trabalhadores polacos da fábrica de Tychy na altura era pouco superior a XNUMX euros por mês.
Ketter fez duas coisas para transformar o sapo em um príncipe. A primeira foi encher a fábrica de robôs, criando um departamento de carroceria espetacular onde ainda hoje existe a chamada "catedral", ou seja, um maxi-emaranhado de robôs concentrados em pouquíssimos metros, cuja tromba laranja opera todos juntos como um grupo de dançarinos unidos. O show acontece na penumbra, porque as luzes são apagadas para economizar energia, mas estamos falando de um show: em um nanossegundo os robôs se esgueiram pelo corpo como os dedos de um cirurgião, se esticam, se viram, soldam as chapas no meio do estrondo das faíscas e depois voltam a erguer-se na ordem nervosa desenhada por um grande coreógrafo.
A segunda novidade foi ainda mais inovadora porque dizia respeito aos homens: quebrar hierarquias dentro da fábrica e repensar a forma de trabalhar a ponto de reescrever a própria relação dos trabalhadores com a Fiat. Uma gigantesca batalha político-sindical foi desencadeada sobre essa questão, travada - segundo os jornais - sobretudo sobre cortes de férias e penalidades por faltas. Mas o real valor agregado do contrato ad hoc escrito para Pomigliano (que mais tarde provou ser o ponto de partida para a despedida da Fiat da Confindustria) foi outro: Marchionne pediu aos sindicatos que evitassem microgreves, aceitando multas caso seus delegados tivessem sido friamente convocados , ou seja, sem ativar um confronto com a empresa. Fim-Cisl, Uilm-Uil e Fismic aceitos. O Fiom não. Seguiu-se uma guerra termonuclear que obscureceu o que realmente aconteceu.
Em Pomigliano, cinco inovações foram introduzidas cientificamente pela primeira vez em uma fábrica da Fiat que – através da aplicação do sistema operativo World Class Manufacturing (Wcm) – são agora regra em todas as fábricas da FCA dos EUA à China e que vamos conhecer em detalhe.
A primeira: uma organização do trabalho baseada em equipes de sete trabalhadores, coordenados (atenção, coordenados, não comandados) por um trabalhador chefe de equipe com plenos poderes sobre seu posto de montagem. Tradução: desde então, nas fábricas italianas da FCA, cerca de 1500 trabalhadores não trabalham com as mãos mas sim com a cabeça e os restantes trabalhadores da FCA já não dependem diretamente de um dirigente distante mas sim de um colega com quem talvez vão ao estádio aos domingos . Assim nasceu a figura do trabalhador que incorpora também as funções intelectuais e o modelo organizacional da fábrica plana. E só quem se lembra do regime de "religião de hierarquia" que vigorava no antigo Fiat pode perceber o caráter epocal da transição. Segunda novidade: ergonomia. Todos os movimentos dos trabalhadores foram (e continuam sendo) pensados para evitar ou interromper tarefas cansativas, agilizando a linha.
Terceira pausa: primeiro os trabalhadores só tinham que se apresentar. Desde dezembro de 2011, eles são solicitados a propor soluções para melhorar a produtividade. Quarto: o prédio de escritórios foi fechado e as mesas dos funcionários foram colocadas ao longo das linhas de montagem das quais ainda hoje estão separadas apenas por um cristal. O chamado "aquário" nasceu. Quinto: do gerente da fábrica ao último funcionário, todos vestiram exatamente o mesmo macacão com o objetivo de se unir.
Resultado? Um Panda a cada 55 segundos e absenteísmo médio de 1,7%. Uma joia de eficiência sob o Vesúvio, em uma das áreas mais problemáticas da Itália. Naquele dia de Santa Lúcia tudo isso era impensável. Hoje, porém, a fábrica de Pomigliano está tão consolidada em seu papel de capital de trabalho da FCA que equipes de seus técnicos são convocadas para atender outras fábricas. Aconteceu recentemente em Sterling Heights, a poucos quilômetros do centro de Detroit, na gigantesca fábrica de picapes Ram de 2,5 toneladas, para ajudar os americanos a atingir a incrível meta de montar uma a cada 45 segundos. Há algum tempo uma grande delegação da Volkswagen veio aqui estudar "o caso". Lá estavam os gerentes de produção do pequeno Up! e o gigantesco Q7, acompanhado por alguns chefes de unidade, um gestor de análise de trabalho, um responsável de fábrica e até um gestor de metodologia de trabalho. Os alemães em Nápoles para estudar a obra!
No entanto, Sergio Marchionne nunca encontrou as palavras certas para explicar a revolução de Pomigliano. Anos mais tarde, na banda sonora de um daqueles spots televisivos que marcam, confiado ao rapper Victor, inseriu uma frase que hoje pode soar como a sua resposta ao jornalista da France Presse: «Eu sou o gamechanger / E eu ando com perigo / Não preciso de bandeira para ser revolucionário».
