Entrevistamos Emanuele Sacerdote (também nosso autor de vários artigos) por ocasião de seu novo livro que trata a questão do varejo de forma absolutamente estratégica para poder competir com os novos modelos de digitalização, informatização e sobretudo sustentabilidade.
Retailoring parece ser um bom conceito para mim. O que isso significa?
No sentido usado, varejista meios reformulando um conceito para uma nova forma e função. O que eu queria expressar com este conceito é o princípio da mutação, evolução e renovação. O contexto do atual e futuro setor varejista é muito dinâmico e exige um momento de reflexão. Pós-pandemia, digitalização e sustentabilidade são os três fenômenos que exigem uma reflexão significativa da forma de competir para encontrar um novo equilíbrio entre homem-máquina-ambiente. A pandemia deu um forte impulso acelerador aos outros dois fenômenos já presentes (ed. digitalização e sustentabilidade). A oportunidade para o futuro do varejo, comparado ao que conhecemos hoje, é encontrar novas configurações consequentes e funcionais aos processos pautados pela informatização, digitalização e sustentabilidade. O fato central é que essas macrotendências vão impor mudanças substanciais na forma de competir e o varejo terá que se adaptar encontrando um novo método estratégico e operacional. A ideia principal do Retalho é precisamente repensar e remodelar a fórmula do retalho de acordo com estas linhas de planeamento estratégico.
Quais são os elementos de suporte?
O elemento mais importante é que o varejista terá que se tornar, além de fabricante e distribuidor de produtos e serviços, também um coletor e um gerador de dados. Por exemplo, nesse sentido, o valor da empresa também será funcional à capacidade de coletar, organizar e processar dados em benefício de seu posicionamento estratégico. A partir de um simples canal de vendas, o varejista assume o ônus de coletar dados para serem colocados novamente em circulação e inseridos nos principais processos de tomada de decisão. Essa função aparentemente tática deve se tornar o primeiro passo no novo ciclo de produção, pois alimenta a função analítica e preditiva para ajustar e ajustar a oferta à demanda. Isso deve satisfazer o princípio do foco no cliente. em segundo lugar o outro um passo fundamental é a mudança na governança. As novas figuras relevantes para estabelecer esses novos processos são o Chief Digital Officer, o Chief Information Officer e o Chief Sustainability Officer, além da figura do Chief Marketing Officer. Para fazer essas escolhas, o conselho de administração terá que ampliar seus conhecimentos e habilidades para que seja capaz de promover e divulgar novos temas. A agenda do CEO terá que ser atualizada e ampliada com esses novos temas que tocam nas prioridades estratégicas de P&D, inovação, diversidade, diversificação e obviamente nas prioridades primárias das áreas de marca, produto, distribuição e supply chain.
Para "redefinir" essa estratégia, por onde devemos começar?
minha sugestão é recomeçar a partir dos códigos evolutivos que, de fato, manifestam o espírito de mudança. As palavras-chave que identifiquei são: harmonioso, síncrono, circular, conectado, cocriativo, centrípeto, colaborativo, responsável, transparente, humano e analítico. Para ser muito pragmático, identifiquei três pilares importantes (áreas de trabalho). ReThink: Repensar para introduzir novos modelos de negócios e uma proposta de negócios de maior valor. A abordagem principal é “ser transversal”, ou seja, tocar, cruzar e também enxertar outros modelos de receita. Tecnologia e sustentabilidade serão os dois grandes drivers que deverão guiar o repensar. ReLoad: recarregar a forma de apresentar e gerir o mercado e os canais de venda com uma lógica híbrida totalmente integrada e sincronizada incluindo as várias tecnologias que irão expandir a fórmula do retalho que partirá do digital. ReHumanize: reapresentar-se com uma abordagem direta renovada ao consumidor para criar um relacionamento duradouro e estável. A lógica é a da guarda exclusiva da relação com o consumidor, sem intermediações e com um espírito holístico de atendimento altamente personalizado.
Você poderia explicar melhor esses conceitos?
O ponto de virada é a evolução dos objetivos macro. Se o primeiro objetivo é identificar uma estratégia de varejo, comercial e de marca revisitada, mais adequada e relevante para tempos atuais e eventos futuros, você tem que pensar em orientar o processo de tomada de decisão – governança estratégica de dados e análises – por meio de uma coleta organizada e processada de informações e dados do mercado que sejam capazes de corresponder pelo menos consumidores individuais a compras individuais. Além disso, encontre os aplicativos e as configurações digitais e tecnológicas mais coerente e alcançável no menor tempo possível. Além disso, padronize sua organização em uma proporção alta um2 um entre a marca e o consumidor, adaptando a organização à nova mudança de rumo e iniciando a fase de experimentação e implementação do novo modelo de negócio. Tudo com muito respeito e responsabilidade com o impacto ambiental.
Do ponto de vista do varejista, quais são as vantagens?
Detecção e análise mais pontualidade de preferências, expectativas e comportamentos e fortalecimento do atendimento comercial. Aprimoramento de avaliações históricas, em em tempo real, preditivo e previsão de processos, demanda, consumo, vendas e relatórios. Considerando a função de vendas que mais se relaciona com habilidade relacional e experiência individual ponto de engajamento. personalização da oferta produto e serviço ao cliente (redução de devoluções, gestão de reclamações, etc.). Gestão de inventário e catálogo de produtos do lado da oferta, mas também da cadeia de abastecimento e logística. Maior transparência sobre a origem dos produtos, respeito à diversidade e aos impactos ambientais.
As empresas de varejo hoje estão caminhando nessa direção?
Certamente alguns estão à frente dos outros. Fonte Politecnico di Milano em 2021 apenas 16% da empresa tem uma abordagem omnicanal sistêmica. Fonte V-Finance apenas 40% das empresas italianas listadas (ed. 376) produziram documentação não financeira. A resolução do “dilema” estratégico (fazer ou não fazer) e a interiorização destes elementos são prioridades para a reconfiguração da estratégia de mercado da empresa. A estratégia de produto continua a ser “a mãe de todas as alavancas estratégicas e operacionais” que a empresa implementa. A construção de um projeto empresarial de sucesso deve partir de um design de produto sólido que utilize matérias-primas e processos que respondam à lógica subjacente da sustentabilidade. O “dilema” reside justamente na reconfiguração, pois pode ser necessária uma forte descontinuidade e uma mudança estrutural em relação a antes. Talvez não seja suficiente aprender a fazer melhor e com mais eficiência o que já sabemos, mas a verdadeira fronteira será enfrentar os desafios que impõem um novo modelo competitivo de pensamento e ação.
A partir de seu ensaio, fica claro que haverá uma evolução posterior. O que você entende por NeoRetail e qual a relação com o metaverso?
Minha ideia - NeoVarejo – pode ser a previsível nova era do varejo futuro e futurista que terá um forte legado com o passado, mas que desenvolverá uma nova arena competitiva povoada por uma geração de empresas altamente informatizadas e digitalizadas, guiadas por princípios de sustentabilidade ambiental e social. Essencialmente, há trajetórias de desenvolvimento a serem observadas e destaquei três tendências. 1) Desmaterialização do tempo e do espaço comercial. As novas tecnologias multidimensionais altamente imersivas, que combinam múltiplas aplicações, representarão o contexto em que a ação de compra é desmaterializada em relação à fisicalidade de um lugar e momento específicos. O tempo e o espaço tornam-se infinitos, o pomba e quando eles não afetam as compras e o consumo. 2) Realidade da marca. As novas soluções digitais imersivas, virtuais e virais em que marcas, produtos, histórias, identidades, serviços, vendedores, fábricas, construirão juntos uma nova fisionomia de realidade equivalente à física, mas que de fato será um só em conjunto. 3) Participação. As tendências anteriores precisam de um espírito executivo renovado e mais cooperativo – fortalecimento - em que as funções de negócios elevam a colaboração simples a uma participação mais eficaz que conecta diferentes disciplinas, conhecimentos e habilidades. O metaverso é basicamente a modalidade que melhor representa essas linhas de tendência. O seu sucesso consistirá em demonstrar o real potencial para converter vendas e se tornar um formato de vendas performático: se não for considerado desta forma, se tornará uma ferramenta de comunicação.
Existem realmente exemplos interessantes?
Especificamente no metaverso, há exemplos interessantes de tentativas iniciais. No mínimo, há uma nação para se manter sob controle e que vem demonstrando uma propensão muito interessante para a inovação tecnológica aplicada ao varejo: refiro-me ao Coreia do Sul. No livro, dediquei uma seção a algumas empresas melhores em estratégia (Apple, Nike, Amazon, Patagônia e Maison/0) tentando exemplificar o melhor. No entanto, a importante contribuição foi trazida por alguns especialistas que escreveram algumas lições estimulantes. Luca Bidoglia trata de novas abordagens de treinamento para o varejo do futuro. David Castelvero descreve as evoluções e novas fronteiras do CRM. Marco DeCarli fala sobre novos padrões de inovação no varejo e novos modelos e conceitos de varejo. Francisco Fedele fala sobre empoderamento e como uma comunidade consciente constrói excelentes experiências para o cliente. Gaia Rancati fala sobre a relação Humano + Robô e a integração ideal. Stephen Sacchi aborda o tema da sustentabilidade do ponto de vista da honestidade, do lucro e do coração. E por fim abordo o tema blockchain e os possíveis benefícios no varejo. Para além destes aspectos é fundamental referir o prefácio de Bárbara Cimino e a introdução de Francisco Massara que oferecem contribuições interessantes sobre os aspectos gerais do varejo do futuro.
