Os grandes bancos já declaram há algum tempo que querem voltar ao território e para dar corpo às suas intenções, traçam planos que contemplam mudanças radicais em suas configurações organizacionais. Com uma reversão de tendência em relação a alguns anos atrás, quando o sistema bancário estava na moda, eles estão se reposicionando em mercados menores, reduzindo centenas de agências inúteis, empresas instrumentais gigantescas, milhares de funcionários e terceirizando inúmeras atividades de back office.
Basicamente, para responder de forma mais eficaz à demanda de crédito dos mercados locais, a descentralização da tomada de decisão deve substituir rapidamente a centralização até recentemente perseguido com determinação absoluta e, em alguns casos, até mesmo além de qualquer sentido razoável do limite. Após as metas de gigantismo perseguidas por muitos anos por gerentes altamente qualificados, precisamos nos perguntar se essa reviravolta pode realmente ser alcançada pela nova alta administração recentemente colocada à frente dos grandes bancos. Acima de tudo, devemos nos perguntar se essa reversão pode ocorrer em um período de tempo condizente com as crescentes necessidades de financiamento da economia real, agora à beira da asfixia por falta de crédito.
A dúvida é legítima, até pela importância dos obstáculos que terão de ser ultrapassados em termos de reposicionamento e enxugamento da rede de distribuição e redução de pessoal, a ponto de a dimensão dos problemas a enfrentar ser, cada vez mais, mais frequentemente, assimilados a um verdadeiro processo de reconversão industrial, portanto de grande complexidade estratégica, gerencial e operacional. Estes planos industriais ou de recuperação são viáveis e sobretudo credíveis? Deixemos de lado as variáveis macroeconômicas consideradas – em si mesmas, principalmente nestes tempos, questionáveis e subjetivas – e vamos nos concentrar mais no modelo de banco que se tem em mente ao desenhar cenários ao longo do tempo. A análise de alguns desses planos, que têm sido acolhidos acriticamente pela imprensa especializada, não nos permite vislumbrar uma filosofia de base, em alguns aspectos preocupante. Os grandes bancos se propõem dois alvos principais:
1) o banco online com a superação parcial da rede de agências e um modelo de produtividade em declínio;
2) dos volumes -de intermediação- a um modelo de produtividade de serviços.
Existe assim a evolução para lógicas de negócio mais fee e consequentemente uma maior produção de comissões pagas pelos clientes. Há duas contradições principais e marcantes que nos parecem não estar suficientemente sublinhadas:
a) o regresso à dinâmica de desenvolvimento local nas intenções dos grandes bancos não corresponde a um maior financiamento da economia local;
b) o surgimento da banca online implica uma redução drástica das comissões sobre serviços de pagamento, gestão de ativos, etc., exatamente o oposto do que é preconizado como uma dádiva nos projetos acima.
Um exemplo retirado do relatório deste ano do Governador do Banco da Itália (p.280) e referente aos serviços de pagamento demonstra claramente as tendências também em curso no mercado varejista italiano de redução substancial à medida que passa do cartão para o eletrônico.
Comissões aplicadas a clientes nos principais serviços de pagamento (valores em euros)
Transferência bancária organizada com métodos tradicionais 2,80 (2010) 3,10 (2011)
Transferência bancária organizada via internet 0,64 (2010) 0,55 (2011)
Débito Direto 0,64 (2010) 0,70 (2011)
Ordem de cobrança (pré-autorização) 1,21 (2010) 1,03 (2011)
Saques em caixas eletrônicos (incluindo o mesmo banco) 0,19 (2010) 0,27 (2011)
Pagamento por cartão POS 0,82 (2010) 0,82 (2011)
A condição do sistema bancário local é historicamente diferente, que, nomen-omen, sempre estiveram na área, mesmo que estejam pagando um preço progressivamente alto em termos de sobrevivência. Dois dados extraídos do relatório da Dra. Annamaria Tarantola "sobre o crédito cooperativo de amanhã" de dezembro de 2011 são o pano de fundo de sua dinâmica de desenvolvimento e condicionam fortemente seu futuro. No final de 2011, existiam cerca de 2.700 municípios em que havia pelo menos uma agência de banco mútuo e os bancos mútuos, que representam 5 por cento dos recursos intermediados no sistema bancário, detêm 13 por cento das agências no sistema.. Isto revela uma elevada concentração territorial de empresas deste tipo que levanta sérias dúvidas quando se trata de fusões para resolver os seus muitos problemas que se acompanha de uma presença generalizada do território, mas que agora se tornou muito dispendioso.
Se são os grandes bancos que fecham as agências, muito menos quão urgente é o mesmo problema para os bancos mutualistas que evidentemente têm uma produtividade por agência muito inferior a 50% da média do sistema. O resultado final destas lógicas de negócio - independentemente dos graves problemas de qualidade de crédito e liquidez - traduz-se em custos operacionais que em 2011 foram iguais à margem financeira (4 mil milhões de euros), com um resultado líquido global de apenas 312 milhões de euros, ou seja, igual, para os 411 BCCs italianos, a menos de um milhão per capita, de acordo com o que consta no Relatório do Governador e no Relatório deste ano ao Parlamento e ao Governo do Banco da Itália. Se se trata de tendências que não são apenas cíclicas, é bastante claro que a estrutura de intermediação destes bancos territoriais caminha para um triste epílogo.
Para os BCs, portanto, trata-se de estabelecer medidas corretivas talvez mais drásticas e impopulares, mas não menos corajosas do que os demais bancos italianos, que de qualquer forma são necessárias para modernizar inelutavelmente seu papel. Eles dizem respeito a:
a) requalificação das políticas de crédito a favor do crédito de curto prazo a empresas do seu mercado de referência;
b) melhoria da governança corporativa, a ser compensada sobretudo pelos riscos, infelizmente mais generalizados do que no passado, de conflito de interesses dos representantes com o banco que dirigem;
c) revisão da máquina operativa da empresa no sentido de uma maior eficiência, com soluções tecnológicas/organizacionais adequadas !3 quer para o controlo de custos, quer para a necessidade de serviços bancários mais qualificados também manifestada por clientes em mercados de menor dimensão.
Estes factores devem ser considerados tanto pelos bancos locais como individualmente, sobretudo nas suas interligações, e ser suportados por estratégias de financiamento mais complexas mas também mais atentas aos riscos (prazo e taxa de juro) do que as perseguidas até agora, de forma a tornar a os constrangimentos decorrentes da actual conjuntura geral dos mercados financeiros.
