“Ainda há muita coisa para inventar. Ainda há muitas coisas que precisam acontecer. De alguma forma, ainda é o primeiro dia." Jeff Bezos
Cartas de Seattle
Como dissemos em um post recente, a carta de Jeff Bezos aos acionistas, que acompanha o relatório anual da Amazon, é um documento muito importante para entender a evolução das estratégias da gigante do comércio eletrônico desde sua listagem na bolsa de valores em 1997 até hoje. Essas cartas, em sua essencialidade e concisão, são uma pequena obra-prima da comunicação institucional e merecem tornar-se matéria de ensino nas escolas de negócios de todo o mundo.
O que mais impressiona nesses documentos de algumas pastas é a consistência da visão da Amazon ao longo de 20 anos. Como Bezos gosta de dizer, ao final de cada uma de suas cartas, às quais sempre anexa a carta enviada em 2007, a Amazon é sempre a mesma do primeiro dia de existência. É simplesmente implementar o programa delineado por seu fundador no dia de sua fundação, Dia 1, como Bezos o chama. Vamos vê-los.
o longo prazo
Na carta de 1997, já no início, Bezos delineou claramente o primeiro princípio fundador da Amazon: "É tudo sobre o longo prazo". Sobre esse ponto específico, o fundador da Amazon voltou maciçamente em sua carta de 2004, inteiramente dedicada a explicar aos acionistas o motivo pelo qual a Amazon não tem outra alternativa senão operar dentro de uma estratégia de longo prazo. No cenário da nova economia, a única estratégia capaz de criar valor duradouro para o acionista é a capacidade de se tornar líder de mercado. Só sendo líder de mercado pode desenvolver-se o “efeito rede”, um fenómeno poderoso, imparável e espontâneo que conduz à formação de novos tipos de monopólios. Esse objetivo só pode ser alcançado operando com uma visão de longo prazo.
Aqui está o que Bezos já escreveu em 1997:
“Acreditamos que a principal medida de nosso sucesso é o valor de longo prazo que criamos para os acionistas. Este valor será resultado direto da nossa capacidade de ampliar e consolidar nossa posição atual como líder de mercado. Quanto mais forte se torna nossa posição no mercado, mais cresce o poder de nosso modelo econômico. Ser líder de mercado significa produzir maiores receitas, maior lucratividade, maior velocidade de capital e, como consequência final, melhor retorno sobre o capital investido. Focar no longo prazo é, portanto, uma necessidade fundamental para uma iniciativa que pretende inovar ou que quer crescer por meio da inovação. Esta é a única abordagem que permite experimentar e suportar, a curto prazo, os efeitos de prováveis falhas inerentes a uma abordagem inovador-experimental de mercados completamente novos. “O fracasso é parte integrante da inovação, não é uma opção”. Inovar dentro de uma estrutura operacional de longo prazo também reduz o impacto das flutuações do patrimônio nos processos de tomada de decisões de negócios. No curto prazo, o mercado de ações é um megafone ensurdecedor, no longo prazo é uma sinfonia. Por fim, o longo prazo tende a alinhar os interesses dos clientes com os dos acionistas, operação difícil de concretizar porque os dois clusters tendem a ser contrastantes”.
Inove sem medo das consequências
Bezos escreve novamente na carta de 1997:
“Estaremos tomando decisões de investimento ousadas, em vez de prudentes, onde vemos oportunidades de ganhar posição no mercado. Alguns desses investimentos vão funcionar, outros não, de qualquer forma teríamos aprendido uma lição valiosa de ambas as situações”.
Os três serviços que compõem o mecanismo de receita da Amazon – o Marketplace, o programa Prime e o AWS (Amazon Web Service) – nasceram de experimentos ousados. O Marketplace foi o primeiro fracasso sensacional da Amazon e só mais tarde a gigante do e-commerce encontrou o passo certo para fazer esse serviço funcionar. O Prime foi uma grande aposta, inicialmente contestada pelos acionistas, devido aos seus altos custos e às consequências depressivas das margens de curto prazo. Por fim, o AZW foi o experimento mais ousado: disponibilizar sua tecnologia e infraestrutura de big data para terceiros requer uma verdadeira reversão mental de todos os parâmetros do negócio.
Às críticas feitas à Amazon por sua abordagem insensível às expectativas dos acionistas que colocam seu dinheiro na empresa, Bezos responde:
“Deixar os clientes felizes de forma proativa nos dá confiança, o que, por sua vez, aumenta as compras desses clientes, mesmo em novas áreas de negócios. Ao inovar e ter uma visão de longo prazo, os interesses dos clientes e acionistas se alinharão."
E aqui chegamos ao segundo princípio fundador da Amazon, o cliente em primeiro lugar: "Cliente em primeiro lugar". Um cri de guerre cunhado muitos anos antes de se tornar o vetor do sucesso de Donald Trump no cenário político americano.
Obsessão pelo cliente
Existem muitas formas de construir o negócio de uma empresa: pode ser baseado na concorrência, no produto, na tecnologia, no modelo de negócio ou no cliente. Desde o início, o objetivo da Amazon tem sido construir a empresa mais centrada no cliente do mundo. O segundo capítulo da carta de 1997 é intitulado "Cliente obcecado". Bezos escreve:
“O boca a boca continua sendo a ferramenta mais poderosa para conquistar novos clientes e aumentar nossa participação no mercado. Agradecemos aos clientes que responderam com confiança em nós. As compras repetidas e o boca a boca ajudaram a tornar a Amazon líder de mercado em vendas de livros online.”
No diagrama acima que conta as ocorrências das palavras-chave na carta de 2016, como se pode constatar a partir de um exame computacional da mesma, após 20 anos, você continua sendo central no esquema operacional da Amazon. A palavra "cliente" é mencionada 16 vezes, as palavras "acionista", "lucro" e "retorno" nunca são mencionadas. Precisamente porque o cliente determina a posição no mercado, a Amazon modelou sua proposta comercial para maximizar a experiência de compra. Os clientes que retornam trazem mais.
Sob essa abordagem, o crescimento da Amazon ocorreu de duas maneiras. Uma, digamos, em espiral: a Amazon estendeu as metodologias e práticas adquiridas com o comércio de livros a cada vez mais novas categorias de produtos. Ao mesmo tempo, construiu a infraestrutura material e intangível necessária para suportar essa expansão. A sua atividade estendeu-se assim à logística, centros de triagem, centros de dados, computação em nuvem. Ele executou essa estratégia de forma incremental com inteligência, paciência, diligência e pura determinação.
O segundo modelo de crescimento pode ser definido como grandes saltos. Para perseguir clientes, a Amazon tem se aventurado em iniciativas muito distantes do e-commerce, mas muito próximas das dúvidas e necessidades dos consumidores veiculadas por sua experiência de compra. O próprio Jeff Bezos explica o modelo de crescimento da Amazon baseado exclusivamente no cliente.
As empresas podem se expandir de duas maneiras diferentes — diz o fundador da Amazon. Uma delas é desenvolver externamente suas habilidades internas e se perguntar: “O que mais podemos fazer com isso?” É uma abordagem que vê uma extensão puramente quantitativa. Outra maneira é começar com as necessidades dos clientes e olhar para trás. Você observa o comportamento de seus clientes e se pergunta "Quais são suas necessidades e como posso satisfazê-las, mesmo que isso signifique desenvolver habilidades que não possuo?".
O Kindle é um exemplo da última abordagem. Temos uma grande base de clientes que adoram ler. O que podemos fazer para tornar a leitura ainda mais fácil, mesmo que isso exija o desenvolvimento de novas ideias? Para fazer isso, você precisa sair do seu próprio campo e procurar pessoas que tenham habilidades na área de design industrial, produção de hardware e software e assim por diante. Se você começa com a clientela e depois trabalha internamente para atender às suas necessidades, precisa pensar e trabalhar a longo prazo, esqueça os resultados a curto prazo.
Desenvolva a máquina da invenção
Para manter e desenvolver a máquina de invenção, deve ser sempre o "primeiro dia" na Amazon. “Dia dois” é estagnação, irrelevância, declínio e, finalmente, morte. Bezos afirma ter pensado nessa questão por muito tempo: como é possível evitar o advento do "dia dois"? Com quais técnicas e táticas a vitalidade do primeiro dia pode ser mantida mesmo dentro de uma grande organização?
O primeiro ingrediente da receita para ficar tão jovem quanto o primeiro dia é evitar a delegação e o risco de ficar preso a procedimentos. Cada processo necessário não é um fim em si mesmo, não é o resultado final, mas deve servir a um propósito, ou seja, melhorar o atendimento ao cliente. Se isso não acontecer mais, não adianta fazer o processo funcionar perfeitamente. Devemos, portanto, nos perguntar: somos nós que mandamos no processo ou o processo é que manda em nós? Nas sociedades do segundo dia é a segunda coisa que acontece. Grandes inventores e grandes designers entendem profundamente seus clientes e nunca perdem contato com o mercado.
O segundo ingrediente é uma compreensão do mundo ao redor da empresa. Não se pode combater as tendências que se vão afirmando na sociedade e na economia, mesmo que envolvam decisões difíceis de tomar e implementar para uma grande organização. Se a Amazon ignorasse as máquinas cognitivas e a inteligência artificial, perderia seu compromisso com a história. Portanto, mesmo que longe de seu negócio típico, as informações do mercado não podem ser ignoradas.
Por fim, o terceiro, mas não menos importante ingrediente, é a velocidade dos processos decisórios que são o combustível da invenção e da inovação. Bezos se debruça particularmente sobre essa questão em sua carta de 2015. A velocidade das decisões é importante no negócio da inovação. “Se você é bom em corrigir, saiba que errar custa menos do que você pensa, enquanto a lentidão sem dúvida é mais cara”.
Decisões lentas, de fato, subtraem energia e anulam qualquer vantagem competitiva. Bezos desenvolveu um conjunto de diretrizes para tomar decisões rápidas, oportunas e possivelmente qualitativas. Existem dois tipos de decisões: Decisões do “Tipo 1” que precisam ser tomadas após reflexão, discussão e compartilhamento minuciosos. São decisões das quais não há como voltar atrás. No entanto, existem muitas outras decisões, que Bezos define como "tipo 2" das quais se pode voltar, para as quais existe uma saída de emergência caso não funcionem.
Essas decisões também podem ser tomadas rapidamente por indivíduos e pequenos grupos em seus negócios diários. À medida que uma organização cresce, o impulso para tomar apenas decisões do “tipo 1” se estabelece, mesmo quando alguém poderia facilmente tomar decisões do “tipo 2”. O resultado dessa tendência são operações lentas, a disseminação de uma mentalidade avessa ao risco e, por fim, uma queda na inovação. A Amazon deve lutar contra essa tendência. Juntamente com a pontualidade dos processos de tomada de decisão, é necessária uma mentalidade específica para executar e gerenciar decisões. Primeiro deve haver uma propensão para a ação. A maioria das decisões precisa ser tomada com 70% das informações necessárias disponíveis. Esperar ter mais de 90% retardaria desnecessariamente o processo. Você pode não concordar com essas decisões, mas terá que trabalhar duro para obter um resultado positivo de qualquer maneira.
Tentar mudar a mentalidade de toda a equipe é uma abordagem que atrasa e prejudica sua efetiva execução. Também precisamos ser capazes de reconhecer quando um acordo é inatingível no trabalho em grupo. Acontece que equipes diferentes têm objetivos e visões diferentes e nenhuma discussão mudará seu ponto de vista. Nesses casos, a resolução rápida é muito preferível ao confronto contínuo, que seria exaustivo e incapacitante.
Bezos escreve: Já vi muitos exemplos de desalinhamento na Amazon. Uma delas foi quando decidimos convidar terceiros para vender produtos diretamente concorrentes em nossa plataforma. Muitas pessoas brilhantes e bem-intencionadas em nossa equipe não estavam alinhadas com essa decisão importante, que levou a centenas de outras decisões menores que foram invocadas por gerentes seniores precisamente por causa desse desalinhamento.
Construa uma cultura Kaizen de inovação
Hoje, os principais impulsionadores do crescimento da Amazon são: AWS, Prime e Marketplace. Cada um desses negócios passou a produzir altos retornos de capital e operar em um mercado amplo. Mas nem sempre foi assim. No início, essas atividades eram muito problemáticas e exigiam grandes investimentos em capital e recursos humanos. Muitas grandes empresas não conseguem lançar novas atividades do zero, porque são absorvidas pelas mais rentáveis às quais sacrificam todas as outras iniciativas, mesmo inovadoras ou com maiores perspetivas. Além disso, essas organizações não são construídas em torno de paciência e determinação e não têm a mentalidade para alimentá-las.
No entanto, essas novas atividades podem trazer enormes vantagens competitivas, se realizadas corretamente. A Amazon, ao contrário, incutiu uma cultura que apoia pequenos negócios com alto potencial de desenvolvimento que deve ser realizado com inteligência, perseverança, método e disciplina. AWS, Prime e Marketplace são três grandes ideias executadas com maestria pela Amazon. A empresa busca ativar seu quarto pilar, que pode ser o Alexa. É claro que há uma tendência crescente de busca por voz e interação com assistentes digitais. Alguns analistas preveem que a Echo e a Alexa gerarão mais de US$ 11 bilhões em receitas até 2020.
Apenas alguns anos atrás, esse mercado nem existia. Bezos sabe muito bem que, se a Amazon não inovar e responder aos insumos do mercado, outra pessoa o fará e a Amazon terá que correr atrás. Em um artigo dirigido a jovens empreendedores intitulado “Meu conselho para quem está começando um negócio é lembrar que um dia eu vou te esmagar”, o fundador da Amazon escreve:
“Como você pode imaginar, muitos jovens empreendedores me pedem conselhos sobre como iniciar um negócio. O que eles parecem estar procurando é algum prestígio, alguma ferramenta mágica que lhes permita lançar uma startup de sucesso do nada. Bem, prestígio não tem nada a ver com isso, mas a chave do sucesso é muito simples: valorize os clientes, consiga as pessoas certas, encontre um mercado que ainda não foi atendido e assuma que chegará um dia em que destruirei completamente seu negócio”.
O que se segue se destaca explosivamente... porque realmente vai acontecer.
