Após 5 meses de negociações sindicais, acompanhadas de mais de 2 milhões de horas de greve, quinta-feira, 5 de agosto de 1971, a Fiat assinou um acordo com os sindicatos nacionais FIM-FIOM-UILM (o futuro poderoso FLM) que regularia as relações trabalhistas e sindicais na fábrica pelos próximos 40 anos. De fato, uma hipótese de acordo já havia sido levantada no início de julho, mas a empresa havia condicionado a assinatura do acordo à capitulação dos fanáticos da fábrica de Rivalta Torinese, chefiados por um jovem sindicalista da FIM- Cisl, Tom Dealessandri, quando as greves nas outras fábricas, incluindo Mirafiori e Lingotto, já haviam cessado por algumas semanas. A Rivalta "la Rossa" era na época a mais recente fábrica de automóveis da Fiat.
Tornou-se operacional em 1968, dentro de dois anos atingiu 18.000 trabalhadores, em sua maioria jovens imigrantes do sul que trabalhavam nas linhas de montagem e despejavam na fábrica todo o seu mal-estar social na transição de uma cultura camponesa para uma cultura industrial ainda não assimilada, agravada pela odiosa discriminação que circulava na cidade (lembre-se sinais “não alugamos para sulistas“). A Rivalta continuou em greve e foi preciso esperar o fechamento das fábricas para férias coletivas para poder prosseguir, com as fábricas paradas, com a assinatura do acordo, conhecido como "5.8.71" pela empresa e sindicato gerentes que trabalharam na fábrica nas décadas seguintes.
Ao longo dos anos, sindicalistas como Cesare Damiano, Raffaele Morese, Susanna Camusso, Luigi Angeletti, Pier Paolo Baretta, para citar apenas alguns, e altos gerentes de relações industriais, como Cesare Annibaldi e Carlo Callieri, participaram das mesas de negociação da empresa Fiat , mas em nenhum caso, independentemente do balanço do pêndulo da balança de poder entre a empresa e o sindicato, foram questionados os direitos sindicais da empresa ou as formas de execução do trabalho pelo sindicato , conforme definido por "5.8.71" . O quente outono de 1969 para a renovação do CCNL dos metalúrgicos, com mais de 15 milhões de horas de greve na Fiat, havia introduzido nas fábricas, além de diversas modalidades conflituosas como os ataques aos “gatos selvagens” (da prática inglesa para indicar greves repentinas de grupos de trabalhadores, mas capazes de bloquear todo o fluxo de produção a montante e a jusante), cortejos internos ou o chamado "body jump" (ou seja, omissão de algumas operações na fase de montagem do carro) também novidades formas espontâneas de representação dos trabalhadores como o delegado sindical e as comissões unitárias de base, deslegitimando completamente a representação das Comissões Internas.
Após a entrada em vigor da lei de 20.5.1970, o Estatuto dos Trabalhadores, a Fiat amadureceu a convicção de que, para prevenir ou conter os conflitos sociais em suas fábricas, era necessário traçar os limites e pré-estabelecer os temas para confronto sindical na fábrica. Para isso, era preciso legitimar o papel do sindicato, reconhecendo-o como o principal, senão o único, interlocutor dentro da empresa. Com "5.8.71" ficou assim estabelecido com que estruturas (Comissões) e métodos (número de horas) os sindicatos adquiriram a praticidade na fábrica. O número de representantes sindicais da empresa, previsto no Estatuto dos Trabalhadores, foi duplicado com a nova figura do "especialista sindical", de modo que em cada equipe, composta em média por 150 trabalhadores, havia um "delegado sindical" (rsa ou expert ) para a gestão diária das questões de trabalho com a hierarquia da oficina.
Foi estabelecido um número anual de horas de licença sindical remunerada, muito superior ao estabelecido por lei e contrato, para poder exercer a atividade sindical nas Comissões e nos departamentos de processamento ou nos escritórios. Ao nível da fábrica, foram constituídos três comités para informação e negociação sobre as questões essenciais que prenunciam conflitos numa fábrica organizada segundo o modelo taylorista: trabalho por encomenda, qualificações e ambiente. Os Comitês eram formados por representantes da direção da empresa e representantes sindicais ou técnicos sindicais, em pé de igualdade entre FIM, FIOM e UILM. O Comitê Cotimi teve a tarefa de verifique as chamadas “cargas de trabalho”, ou seja, o número de operações que deveriam ser realizadas em uma unidade de tempo, geralmente não mais que 3 ou 4 minutos, sempre iguais e para todo o turno de trabalho.
A contestação das cargas de trabalho tem sido a principal causa de microconflitos no estabelecimento ao longo dos anos. À Comissão de Qualificação cabia a gestão das transferências de categoria previstas no CCLN e nos acordos empresariais, enquanto a Comissão de Meio Ambiente tinha a função de verificar a execução dos investimentos das empresas para recuperação ambiental. Na concepção da empresa, este sistema (confirmado pelas posteriores comissões de participação constituídas com o acordo empresarial de 1996 em substituição das próprias comissões) pretendia ser uma regulação clara das relações com o sindicato, enquanto para o sindicato representava o seu legitimidade e construção de suas estruturas dentro da própria empresa.
Mas o acordo “5.8.71” também foi o arquétipo de uma organização taylorista do trabalho, pois definia rigorosamente os tempos das operações que o trabalhador tinha que realizar de acordo com uma métrica de trabalho estabelecida pelo sistema internacional TMC (Times and Related Methods). As fases de trabalho, calculadas em centésimos de minuto, eram mescladas e reguladas pela cadência da linha de montagem, ou seja, pelo tempo em que o trabalhador tinha que realizar as mesmas operações enquanto a linha de montagem se movia de uma estação para outra. O acordo introduziu limites à possibilidade de 100% de saturação da atividade do trabalhador no espaço da unidade de tempo: quanto menor a cadência, menor a saturação da atividade do trabalhador (ou seja, a quantidade de operações que lhe foram atribuídas) .
Uma cadência de linha de um minuto correspondeu a uma saturação máxima de 84%, 2 minutos de 86%, 3 minutos de 87%. O sistema de recompensa estava ligado ao desempenho no trabalho, que passou de trabalho individual por peça para incentivo de desempenho coletivo. Por outras palavras, aos trabalhadores de todas as fábricas, tanto do norte como do sul do país, foi garantida a igualdade de remuneração por serviços quantitativos iguais, superando as diferenças que se foram consolidando ao longo do tempo entre as várias realidades produtivas. Embora o acordo substituísse o registo dos tempos de trabalho efectuados por analistas cronometristas e, portanto, sujeitos ao arbítrio do erro humano, por um sistema científico baseado em tempos padrão, mantinha, no entanto, uma organização taylorística do trabalho em que era clara a separação entre o simples e o atividades repetitivas e outras atividades complexas, que são de responsabilidade da linha hierárquica.
Com a chegada de Sergio Marchionne uma verdadeira revolução também está ocorrendo na fábrica: as tradicionais estruturas hierárquicas e complexidades organizacionais, por definição improdutivas e nocivas, são desmanteladas, substituindo-as por uma organização que distribui o poder de decisão horizontalmente a todos os colaboradores (trabalhadores, técnicos, quadros) que são mais adequados para exercê-los em vários níveis. Se com o acordo "5.8.71" o sistema de produção ainda é declinado pelo sistema técnico, reduzindo a contribuição da mão de obra operária, ainda que mais regulamentada, a mero fator de produção indistinto, será somente com o acordo Pomigliano de 2010, abaixo assinado pelo lado empresarial por Paolo Rebaudengo e pelo escritor e pelo lado sindical por Bruno Vitali, Giovanni Sgambati e Roberto Di Maulo, que a organização taylorista do trabalho será substituída pela World Class Manufacturing (WCM), a nova fábrica organização que verá para cada local de trabalho a sincronia ergonômica entre o homem e os processos tecnológicos através do novo sistema Ergo-UAS, que combina métricas de trabalho com ergonomia.
Graças à visão de fábrica de Sergio Marchionne, hoje, quando você olha para o local de trabalho de um trabalhador, você vê o respeito ao meio ambiente, a segurança das pessoas e das coisas, um método de trabalho bem organizado, o uso de tecnologia avançada que reduz a fadiga do trabalhador e acima de tudo o envolvimento do pessoal operacional. E ainda será interessante conferir o modelo de fábrica da Carlos Tavares, CEO da Stellantis, a recente empresa nascida da fusão da FCA com a Peugeot, aguardava suas primeiras observações de eficiência nas fábricas italianas: talvez um modelo mais para um contador do que para um inovador visionário.
