O sono conturbado de Hollywood
Não é apenas a personalidade obscura de Harvey Weinstein, seu filho com o maior talento empreendedor, que impede Hollywood de dormir. É também o futuro. A legitimidade do postulado “O conteúdo é rei”, na base da razão de ser do capital do cinema, é seriamente questionada. Por muito tempo, Hollywood se sentiu segura por trás das palavras de Jeff Bewkes, o chefe bonito e assertivo da Time Warner extrovertido hoje, que comparou serviços de streaming como o Netflix ao exército albanês conquistando o mundo; um exército de aventais que ele via como desarmados, pois careciam de armamento pesado, o conteúdo.
Para obtê-los, a Netflix teve que assinar grandes cheques e pagá-los aos cofres dos grandes conglomerados de mídia que controlavam o negócio de cinema e televisão. Hoje a situação realmente mudou. A Netflix produz os conteúdos e, como sabe o que o público quer, faz um sucesso atrás do outro. Está investindo seis bilhões de dólares na produção de originais de todos os tipos, séries de TV, filmes, documentários, vídeos. Há também a Amazon, que começou a imitar a Netflix, colhendo elogios e apreciações, incluindo vários prêmios Emmy e um Oscar. A Apple prometeu fazer o mesmo, embora Tim Cook jure que a Apple não é uma disruptora, mas uma aliada da indústria tradicional. Depois, há o Hulu, controlado pelos grandes grupos hollywoodianos, que para se manter no mercado não tem outra saída senão se lançar na produção de conteúdo e por isso acaba se transformando em mais um concorrente de Hollywood. Haveria também o Facebook, mas não importa.
Duas das mentes mais brilhantes de Hollywood, Bob Iger, CEO da Disney até 2019, e Jeffrey Katzenberg, um dos maiores inovadores de conteúdo de toda a indústria do entretenimento, agora estão convencidos de que é necessária uma correção abrupta de curso, perseguindo um novo postulado: “ A plataforma é o rei”. Isso significa dizer que a plataforma é mais importante que o conteúdo e que o conteúdo deve ser atualizado de acordo com o novo ambiente de usuário criado pelas plataformas e tecnologias.
Disney em um ponto de virada
Bob Iger, ao anunciar que a Disney retirará todo o conteúdo da Netflix para oferecê-los por meio de duas novas plataformas proprietárias de streaming (uma para esportes e outra para filmes e televisão), parece ter este raciocínio em mente: assim como a Netflix conseguiu produzir conteúdo de qualidade para competir com o mainstream de Hollywood e da televisão a cabo, para que a Disney possa construir seu próprio serviço de streaming para competir com a Netflix e a tecnologia. O resultado final é que a Disney deve transformar sua cultura, mentalidade e operações em uma empresa de tecnologia e software. Precisamos transformar a empresa. No entanto, o peso específico da Disney é substancial.
Apesar de a Disney falar em streaming desde 2006, até agora não conseguiu fazer muito porque não quis abraçar o novo modelo de negócios em detrimento do existente, que continua a se mostrar vital e para moer lucros. Agora, de acordo com as declarações bastante peremptórias de Iger, o ponto de inflexão parece ter chegado. A correção do modelo de negócios até agora não teve sucesso em nenhum grupo de mídia tradicional. Suas incursões no reino da tecnologia foram patéticas e totalmente propensas aos negócios tradicionais.
Um dilema tipo Disney enfrenta as grandes montadoras, com negócios multibilionários, enfrentando o desafio do carro sem motorista. Só quem pensa que o modelo T do carro sem motorista só pode surgir da integração entre um grupo tecnológico e uma operadora tradicional é o nosso Marchionne, todos os outros são lançados em um empreendimento autárquico que deixa bastante perplexo com seu resultado.
?A metamorfose da Disney é possível?
A Disney, porém, parece realmente ter chegado a uma decisão irreversível. Ela quer confiar seu futuro em streaming à mesma empresa de tecnologia de Nova York que construiu a HBO Now e está no ramo de streaming de vídeo desde 2002: Bam Tech. Em 2016 adquiriu 33% da Bam Tech por um bilhão de dólares e em agosto de 2017 decidiu subir para 75% desembolsando outro bilhão e meio de dólares por 42%. Ele então trouxe Michael Paull, 46, que vem da Amazon, onde supervisionou o lançamento do Prime Video e dos canais da Amazon, para dirigi-lo. A Bam Tech foi escolhida depois que o conselho da Disney abandonou os planos de assumir o controle do Twitter, o que era muito problemático para a marca "limpa" da Disney, depois que muito conteúdo politicamente incorreto circulou no site de microblogging.
Analistas elogiaram a virada da Disney para o streaming, mas há uma atitude comum de espera, principalmente pelos custos da operação. Os analistas estimam apenas os gastos com marketing em US$ 150 milhões por ano. Depois, há as receitas perdidas resultantes da rescisão do licenciamento de conteúdo para a Netflix e terceiros, estimadas em meio bilhão de dólares por ano.
Além dos custos, as principais dúvidas dos analistas dizem respeito à capacidade da Disney de mudar sua cultura voltada para o conteúdo e bastante alheia em relação à tecnologia. A jornada da Disney para a nova mídia está repleta de fracassos. Já na época da venda da Pixar, Steve Jobs percebeu essa fraqueza da equipe da Disney e exigiu, obtendo-a, de Bob Iger a total autonomia para a Pixar que continuou a operar como uma nave separada da nave da Disney. Além disso, Bam Tech é mais um serviço técnico de transmissão de dados do que tecnológico; ainda não desenvolveu os algoritmos de personalização, rastreamento e análise de dados que colocaram a Netflix em órbita, tornando-a guardiã dos gostos do público em termos de entretenimento.
Desta vez, porém, pode ser diferente porque não há alternativa para a Disney, e esse sentimento pode ser o propulsor para mudar a cultura corporativa e o próprio modelo de negócios.
A nova TV de Jeffrey Katzenberg
Jeffrey Katzenberg precisa de pouca introdução. Foi o arquiteto do renascimento dos estúdios de animação Disney nos anos 90 e posteriormente, com Steven Spielberg e David Geffen, fundador de uma das produtoras mais inovadoras e criativas do cinema contemporâneo, a DreamWorks Animation KSG, que em 2016 foi vendida por US$ 3,8 bilhões para a Comcast.
Agora ele está trabalhando em um projeto ambicioso para o qual procura um capital enorme, pouco provável de ser encontrado, como Andrew Ross Sorkin aponta no New York Times, para uma primeira rodada de investimentos. Katzenberg precisa de US$ 2 bilhões para lançar sua nova startup de TV, chamada New TV. Apesar da enormidade do compromisso financeiro, muitos aceitaram o apelo de Katzenberg: Apple, CBS, Disney, Google, Spotify e Verizon disseram estar interessados.
Katzenberg pretende produzir conteúdo televisivo específico para dispositivos móveis. A ideia dele é criar uma HBO para a nova geração de consumidores de conteúdo nas pequenas telas dos smartphones. Pretende conceber, produzir e distribuir conteúdos televisivos de elevada qualidade e de curta duração. Uma espécie de Game of Thrones com episódios que possuem um arco narrativo de 10 minutos. Produzir um minuto dessas narrativas custará 100 dólares e terá que alinhar pesos pesados de Hollywood atrás e na frente da câmera.
Katzenberg começa reconhecendo que o atual formato de conteúdo televisivo não é adequado para consumo em dispositivos móveis. Um conteúdo de 60 minutos com 19 minutos de publicidade é totalmente inadequado para visualização em um smartphone ou tablet em uma situação móvel. O único formato possível é a narração curta que deve ser distribuída através de uma plataforma de propriedade do fabricante. Deve ser um serviço completo: conteúdo + plataforma, financiado por publicidade e sobretudo por assinaturas.
O conteúdo não é mais o Santo Graal
Ao apresentar sua iniciativa, Katzenberg disse: “Todos nós crescemos com a ideia de que o conteúdo é rei e, em vez disso, percebi que não é. O conteúdo é o coroador, o rei é a plataforma. Netflix é rei. Spotify é rei."
Nem a Apple, nem o Facebook, nem o YouTube mudarão a indústria da televisão. “A ideia de que Apple, Facebook e YouTube estão indo para Hollywood com seus bilhões de dólares para mudar a empresa de televisão está errada – diz Katzenberg -. Eles não estão fazendo nada de novo ou exclusivo. Estão simplesmente a alargar a oferta existente e a alargar os destinatários, mas vai acontecer que essa fragmentação imploda”.
No entanto, esta visão não é inequivocamente compartilhada. Há quem pense que a forma de consumir conteúdo de vídeo em dispositivos móveis ainda não é determinável. O comportamento do consumidor não é unidirecional. Muitos usam o Netflix com satisfação. Eles assistem ao seu programa favorito, pausam quando necessário e retomam quando necessário. Diz-se que uma plataforma, concebida para transmitir conteúdos para serem vistos numa única sessão de visualização de 10 minutos, os convence a subscrever uma subscrição adicional ou a abandonar uma das já existentes. Esta é uma aposta e uma aposta cara.
Depois, há outra questão ainda mais existencial. Quantas assinaturas não interoperáveis um consumidor pode assinar e gerenciar sem se perder em um labirinto de senhas e contas. Qualquer editor ou produtor de conteúdo de mídia sabe muito bem que a publicidade não pode sustentar os negócios a longo prazo. Até agora é claro que a publicidade tende a ser interceptada por alguns operadores como Google e Facebook e, portanto, há uma tendência de criar uma solução comercial híbrida com uma camada gratuita e outra paga por assinatura. O modelo de referência é o Spotify. Estamos a trabalhar para levar o consumidor a alguma forma de subscrição sempre barata (entre 5 e 10 dólares/euro), mas não deixa de ser, para este último, um contributo que se soma a outros. Nos Estados Unidos, 100 milhões de consumidores pagam US$ 100 por mês pela TV a cabo e, mesmo que convertam esse investimento em streaming, é improvável que consigam lidar com mais de cinco assinaturas ao mesmo tempo.
A fragmentação da oferta não ajuda o consumidor que gostaria de ter um único hub a quem recorrer para todos os serviços de que necessita. A proliferação de um modelo de negócios baseado em assinaturas de não interoperabilidade será descontada por esse limite objetivo de receptividade.
Depois, há outra questão importante. Será que a indústria da mídia tradicional conseguirá competir, em termos de eficiência, confiabilidade e capacidade de inovação, com os serviços de streaming nascidos na Internet e desenvolvidos furiosamente inovando no atendimento e no marketing?
A obsessão com controle
Quase todos os grandes grupos de mídia estão obcecados em controlar todo o sistema de produção e distribuição de conteúdo, como de fato ocorre no mercado em que estão acostumados a operar. Uma condição muito difícil de replicar na nova economia.
Controlar toda a cadeia de suprimentos, como todas as empresas de mídia tradicional estão percebendo, é quase impossível no novo cenário digital. Nesse ambiente há uma tendência de se avançar para uma segmentação e especialização de papéis devido à própria complexidade do cenário. Mesmo as posições que parecem dominantes, na verdade, tendem a ser transitórias e podem ser rapidamente substituídas pelas consequências da inovação subsequente. É um ambiente muito líquido.
Esta vontade de controlar todo o negócio, alimentado por conteúdos, traduz-se na ideia de grandes grupos tradicionais de construir a sua própria plataforma digital para fazer funcionar este conceito. As plataformas digitais nativas, especializadas em um serviço específico como o streaming, acabam sendo vistas como concorrentes.
O fato, porém, é que todos os espaços capazes de reunir um usuário digital significativo, que adere a determinados padrões de consumo e compra, já estão ocupados e controlados pelas grandes organizações da Internet e hubs de mídia como Apple, Amazon, Google, Netflix e breve. São organizações nascidas, criadas e desenvolvidas no novo ambiente que constitui seu cenário empresarial único.
É possível mudar esse estado de coisas fazendo com que os usuários também passem a frequentar e investir tempo e dinheiro em recursos online construídos por grupos de mídia tradicionais? Aqui está o grande ponto de interrogação. Pelo que vimos até agora, esses recursos são pequenos: muitas vezes são construídos com lógicas distantes daquelas às quais os usuários digitais estão acostumados porque seu foco não é o consumidor, mas a preservação da posição dominante. como diz Katzenberg, o design e a arquitetura de conteúdo são construídos em torno do negócio, e não o contrário. Em geral, eles são difíceis de navegar, desnecessariamente complexos e carentes de inovação, existem muitas barreiras e também o preço muitas vezes não é justo.
Apesar de este estado de coisas estar à vista de todos, os grupos de comunicação não se resignam a desistir da ideia de controlar o negócio através de dispendiosas hiperestruturas de distribuição digital para tornar os seus conteúdos acessíveis ao público. Claro que são conteúdos de excelência, conteúdos que nenhuma outra entidade possui massivamente ou consegue construir de um dia para o outro, de raiz. Olhando bem, a força dos grupos tradicionais está justamente nos conteúdos, o maior legado que eles se veem gerindo e perpetuando. É justamente nos conteúdos que devem investir, buscando as melhores alianças para divulgá-los nas novas mídias. É a ideia de Marchionne para o carro autônomo. No entanto, essa ideia parece ter tido seu dia.
Mas há algo ainda mais básico para discutir: o grupo de mídia tradicional tem cultura tecnológica, mentalidade e conhecimento de novas mídias apropriados para construir algo que possa atrair milhões de pessoas e convencê-los a operar em sua plataforma abandonando a tecnologia ou reduzindo seu compromisso com eles. Por enquanto a resposta é não; não vai acontecer. Desculpe pela Disney.
