A rede com características alemãs
Axel Springer é o maior grupo de mídia europeu no campo da informação escrita. Grande, não só pela dimensão do seu negócio, mas sobretudo pela forma como tem conseguido enfrentar a grande turbulência provocada pela transição da era dos mass media para a dos novos media. Hoje, a maior parte do faturamento e dos lucros de Axel Springer (que nunca diminuíram) são realizados em novas mídias, graças a uma transição astuta e brilhante liderada por seu chefe atlético e fotogênico, Mathias Döfner, 55 anos. Não estamos no Vale do Silício entre San Francisco e San José ou mesmo no Meat District ou no Silicon Alley de Nova York, estamos na cidade livre e hanseática de Hamburgo localizada na nação mais distante da cultura e filosofia de Silício, Alemanha.
Mathias Döfner é uma das pessoas mais influentes da Europa: muito ouvido pelo governo alemão, ele é um formidável lobista em Bruxelas a tal ponto que grande parte da legislação europeia sobre novas mídias leva sua marca. Sua visão da nova economia, tudo menos tecnofóbica, poderia ser definida, abusando de uma fórmula muito popular, "A rede com características alemãs".
o estranho casal
A primeira preocupação do dirigente de Hamburgo é proteger seu setor da ação disruptiva dos grandes grupos da Internet, sobretudo daqueles que praticam a mortífera triangulação conteúdo-dados-publicidade, sobretudo quando os conteúdos oferecidos são resultado de algoritmos de agregação . De fato, a campanha de Döfner contra o Google tem algo de épico, que agora encontra apoio nas iniciativas da comissária dinamarquesa Margrethe Vestager, que respira o mesmo ar hanseático de Döfner.
Portanto, soa bastante peculiar que o prêmio anual Axel Springer foi para um dos destruidores de negócios tradicionais mais mortíferos como Jeff Bezos. Deixe-me ser claro, o negócio da Amazon não entra em conflito com o de Axel Springer, na verdade a gigante de Seattle emprega meio milhão de pessoas em todo o mundo e é uma barreira formidável para a expansão dos chineses fora de suas fronteiras. Além disso, Jeff Bezos respeita o jornalismo e a informação em sua configuração histórica, como demonstra sua ação ao Washington Post que voltou a ser o que era. O conteúdo é comprado na Amazon e não é dado por um punhado de informações pessoais. Döfner-Bezos ainda continua sendo um casal estranho, mesmo que os dois tenham um negócio em comum.
Estamos falando do Business Insider, jornal econômico-financeiro online, de propriedade de Bezos e em 2015 e adquirido pela Springer que hoje controla 97%. Os 3% restantes pertencem ao veículo financeiro de Bezos.
Os dois homens se enfrentaram abertamente por mais de uma hora em Berlim na cerimônia do prêmio Axel Springer de 2008. Nessa ocasião, Döfner, em um inglês perfeito, entrevistou Bezos sobre vários assuntos, inclusive aqueles relacionados à vida privada do homem mais rico do mundo. Temos o prazer de reproduzir algumas passagens desta entrevista na tradução italiana. Döfner-Bezos é o casal certo para nos levar para o futuro?
Risco, desenvoltura e mudança
Döfner: Jeff, você trabalhou em Nova York como banqueiro de investimentos, o que é exatamente o oposto de um empresário. O banqueiro não corre riscos diretamente, ele explora os riscos que os outros correm. Como você se tornou um empreendedor e abriu um negócio?
Bezos: Acho que a beleza de ser humano, em geral, é querer sempre melhorar as coisas. Se empreendedores e inventores vão aonde sua curiosidade os leva e seguem suas paixões, eles sempre descobrem algo e se perguntam como fazer isso acontecer. E nunca estão satisfeitos. É uma grande energia. Acredito que essa energia deve ser direcionada principalmente para os clientes, em vez de despejá-la nos concorrentes. Às vezes vejo empresas – mesmo jovens, pequenas startups – iniciando o negócio prestando mais atenção à concorrência do que aos clientes. Acho que em grandes indústrias maduras, essa pode ser a abordagem errada. Assim, os pioneiros são deixados para serem outros, caindo na irrelevância. Há muitas coisas que uma empresa jovem e criativa tenta que não funciona. E esses erros, erros e falhas custam dinheiro real. Não há mais indústrias maduras, porque a mudança está acontecendo em todos os lugares. Basta olhar para o que está acontecendo na indústria automobilística.
Döfner: Falando em risco, desenvoltura e mudança, conte-nos como você disse à sua esposa, MacKenzie, que queria mudar de emprego, abrir a Amazon e se mudar para o outro lado do país.
Bezos: Procurei minha esposa, MacKenzie, que se casou recentemente com um homem com um emprego estável em Wall Street, para dizer a ela que queria largar meu emprego, me mudar para o outro lado do país e abrir uma livraria na Internet. A primeira pergunta de MacKenzie, como a de todos os outros a quem contei sobre meu projeto, foi: "O que é a Internet?" Porque ninguém sabia o que era, era 1994. Mas antes mesmo de ele me perguntar “O que é a Internet?” ele disse “Ótimo, vamos lá”. Porque ele queria me apoiar e sabia que eu gostava de inovação e iniciativa. Quando há pessoas calorosas e solidárias em sua vida, como MacKenzie, meus pais, meu avô, minha avó (imigrantes cubanos que viviam em um campo de refugiados), você acaba se arriscando.
Döfner: A MacKenzie, como escritora, encaminhou você para os livros?
Bezos: Não. É verdade que ela adora livros e eu adoro ler, mas escolhi os livros por outro motivo. Escolhi livros porque havia mais itens na categoria de livros do que em qualquer outra categoria de produto. Foi assim possível construir uma oferta muito alargada. Eram 3 milhões de títulos em 1994, 3 milhões de itens disponíveis no mercado de imediato. As maiores livrarias físicas tinham apenas 150.000 títulos em estoque. Foi assim possível construir uma biblioteca online com uma seleção verdadeiramente universal. Cada livro impresso, mesmo os esgotados, era o que a Amazon queria oferecer aos clientes. Por isso os livros.
Döfner: Quando você percebeu que os livros poderiam ser um sucesso?
Bezos: Bem, eu estava preparado que com livros levaria muito tempo. E eu sabia que a chance de sucesso seria vista nos primeiros 30 dias. Fiquei chocado com a quantidade de livros que vendemos. Estávamos mal preparados. Naquela época, tínhamos apenas 10 pessoas na empresa, a maioria desenvolvedores. Então todos, incluindo eu e os desenvolvedores, começaram a enviar pacotes. Nem sequer tínhamos mesas de embalagem. Estávamos ajoelhados no chão de concreto enchendo caixas. Um dia, às XNUMX ou XNUMX da manhã, eu disse a um dos meus colegas desenvolvedores “Sabe, Paul, isso está me matando, precisamos de umas joelheiras”. Paul olhou para mim e disse: “Jeff, precisamos pegar as mesas de empacotamento”. E eu fico tipo, "Oh meu Deus, que boa ideia!" Compramos as mesas de embalagem no dia seguinte e isso dobrou nossa produtividade e provavelmente salvou nossos ombros e joelhos também.
Crises, concorrentes e críticas
Döpfner: Mas a Amazon passou por crises sérias. Você quase faliu. O que deu errado?
Bezos: Tivemos tantas... tantas crises. Batendo na madeira, não tive nenhuma crise existencial, mas tivemos muitos acontecimentos dramáticos. Lembro que tínhamos apenas 125 funcionários no início, quando a Barnes & Noble, a maior rede de livrarias dos Estados Unidos, abriu um site de comércio eletrônico para concorrer conosco, o barnesandnoble.com. Tivemos uma vantagem de dois anos. Abrimos em 1995; eles abriram em 1997. Toda a mídia estava apostando contra nós, sendo o mais engraçado um artigo descrevendo como estávamos prestes a ser destruídos por essa empresa muito maior. O título mais memorável foi “Amazon, brinde”. Tínhamos 125 funcionários e 60 milhões de faturamento. Na época, a Barnes & Noble tinha 30.000 funcionários e aproximadamente US$ 3 bilhões em receita. Então eles eram gigantes; éramos anões. Tínhamos recursos limitados e a imprensa era muito negativa sobre o futuro da Amazon. Então convoquei uma reunião de todos os funcionários, o que não foi difícil de realizar, pois éramos apenas 125 pessoas. Todos nós entramos em uma sala, tão apavorados com a ideia de ter um concorrente tão formidável que amigos e parentes nos ligaram para dizer: "Você está bem?". Então eu disse: “Olha, tudo bem ter medo, mas não precisamos ter medo de nossos concorrentes, porque eles nunca vão nos enviar dinheiro. Em vez disso, devemos ter medo de nossos clientes. Vamos manter o foco neles, em vez de ficarmos obcecados com esse grande concorrente e nos sairemos bem no final”. E assim foi. Eu realmente acredito nisso: se você ficar focado você pode enfrentar qualquer situação dramática. Seja qual for a situação, sua resposta deve ser dobrar os clientes. Satisfaça-os. E não apenas satisfazê-los, encantá-los, surpreendê-los.
Döpfner: A Amazon emprega 566.000 pessoas. Você é provavelmente o maior criador de empregos dos últimos tempos. Ao mesmo tempo, você é duramente criticado pelos sindicatos e pela mídia por seus baixos salários e condições inadequadas de trabalho. Como você lida com essas críticas? Eles estão certos?
Bezos: Em relação a qualquer crítica, minha abordagem é esta e também o que recomendo na Amazon. Quando for criticado, olhe-se no espelho e pergunte-se: "A crítica é justa?". Se estiverem, troque, não resista. Quanto às condições de trabalho, tenho orgulho do que você encontra na Amazon e tenho orgulho dos salários que pagamos. Só na Alemanha, empregamos 16 pessoas e nossos salários são os mais altos para o tipo de trabalho que oferecemos.
Döpfner: Há uma luta sindical, porque os sindicatos querem que os funcionários da Amazon sejam sindicalizados. Qual é a verdadeira substância do conflito?
Bezos: Esta é uma boa pergunta. Existem dois tipos de crítica. Há críticas bem intencionadas que visam melhorar o atendimento. Podem ser – para dar um exemplo – avaliações de clientes. Quando introduzimos as avaliações de clientes há 20 anos, alguns editores de livros não ficaram felizes porque alguns eram negativos, mas fomos firmes em nossa decisão de admiti-los. Existe um segundo tipo de crítica, que é a crítica de interesse próprio, que vem em todas as formas e tamanhos. Quando você está fazendo algo de uma maneira nova e os clientes gostam, os líderes que estão fazendo da maneira antiga começarão a criticar. E eles serão críticos interessados. E então você precisa, ao se olhar no espelho, perceber se a crítica é construtiva ou interessada. Do nosso ponto de vista, temos conselhos de trabalhadores e temos uma comunicação muito boa com nossos funcionários. Portanto, não acreditamos que precisamos de um sindicato entre nós e nossos funcionários, mas, é claro, no final das contas, são sempre os funcionários que têm a escolha. E é assim que deve ser. Mas certamente seríamos muito ingênuos em acreditar que não seríamos criticados. Você tem que aceitá-lo. Uma coisa que sempre digo às pessoas é que, se você vai fazer algo novo ou inovador, precisa estar disposto a ser mal interpretado. Se você não pode se dar ao luxo de ser mal interpretado, então, pelo amor de Deus, não faça nada novo ou inovador.
Sociedade e grandes empresas de Internet
Döpfner: O sentimento geral em relação às grandes empresas de tecnologia inovadoras mudou. Facebook, Google, Amazon, Apple eram vistos como os mocinhos de camiseta e jeans que estavam salvando o mundo. Agora, às vezes, eles são considerados o mal do mundo. E o debate Big 4 ou Big 5 está esquentando: professores como Scott Galloway e think-tanks como The Economist estão propondo uma separação, outras figuras influentes como George Soros criticaram muito Davos e a Comissão Européia está adotando uma postura muito dura. Você acha que o vento mudou? Como as grandes empresas de tecnologia devem se comportar, como a Amazon deve se comportar?
Bezos: Acho que é um instinto natural. Acho que nós, humanos, especialmente no mundo ocidental e especialmente nas democracias, somos propensos a ser céticos e circunspectos em relação a grandes instituições de qualquer tipo. Nos Estados Unidos, estamos sempre alertas sobre o governo e a administração pública nos níveis central e local. Presumo que seja o mesmo na Alemanha. Essa é uma atitude saudável, porque são instituições grandes e poderosas, a polícia ou o exército ou o que quer que seja. Isso não significa que eles não sejam confiáveis ou que sejam maus ou maus ou algo assim. É que eles exercem grande poder e controle sobre nossas vidas e, por isso, queremos que sejam continuamente examinados. Agora, se você olhar para as grandes empresas de tecnologia, elas cresceram tanto que precisam ser auditadas. E a esse respeito, e não é pessoal, acho que até o fundador de uma grande empresa ou instituição de tecnologia poderia se desviar. E se ela se desviar, pode começar a levar para o lado pessoal. Como “Por que eles estão me inspecionando?”, quando ele gostaria que as pessoas apenas dissessem “Sim, tudo bem”.
Döpfner: As atitudes em relação à proteção de dados e privacidade sempre foram diferentes entre a Europa e os EUA, mas no contexto de eventos como Cambridge Analytica, isso também está mudando nos EUA. Essa crítica é histérica ou é apropriada? E quais são as consequências para uma empresa como a Amazon?
Bezos: Acho que essa é uma das grandes questões da nossa época. Eu penso na Internet como uma nova tecnologia grande e poderosa. É horizontal. Afeta todos os setores. E, a meu ver, a internet já é bem antiga nesse ponto; já existe há muito tempo; mas se você olhar de perto, são apenas 10 ou 15 anos. Como comunidade, não tivemos tempo de descobrir como operar, ainda estamos avaliando tudo isso. Mas estamos descobrindo que essas ferramentas poderosas também permitem algumas coisas não tão boas, como permitir que governos autoritários interfiram em eleições livres e democráticas em todo o mundo. Isso é uma coisa incrivelmente assustadora. Quanto ao papel da Amazon, acho que, antes de tudo, temos o dever de trabalhar com os reguladores, dar a eles nosso ponto de vista honestamente, sem qualquer obstrução ou ceticismo. Mas a decisão final não é nossa, então trabalharemos com qualquer conjunto de reguladores que nos forem designados. Então, seguiremos quaisquer regras estabelecidas, independentemente do impacto que isso terá em nossos negócios. Encontraremos diferentes maneiras de deixar nossos clientes satisfeitos. O que não quero é que a inovação e a invenção sejam bloqueadas. Uma das consequências não intencionais da regulamentação é que ela acaba favorecendo os negócios estabelecidos, os titulares. Desse ponto de vista, a Amazon é uma incumbente e, portanto, devo ficar feliz com essa consequência. Mas não estou porque vejo as consequências na sociedade que quer seguir em frente. Queremos garantir que a regulamentação estimule a inovação e não a bloqueie e, ao mesmo tempo, queremos proteger as pessoas contra terroristas e atos criminosos quando se trata de segurança de dados, privacidade e criptografia. Este é um desafio muito complexo ao qual ainda não podemos dar uma resposta definitiva.
Döpfner: A segurança dos dados deve se tornar uma vantagem competitiva para as empresas que tratam os dados com respeito e responsabilidade.
Bezos: concordo 100%. Ganhar a confiança do consumidor é um dos maiores ativos nos negócios. E se você fizer uso indevido de seus dados, eles perceberão. Os consumidores são muito inteligentes e nunca devem ser subestimados. A razão pela qual os consumidores respondem a uma grande proporção de nossas iniciativas é que trabalhamos duro para ganhar sua confiança.
Azul Origin
Döpfner: Você não está pilotando aviões, mas está colocando satélites em órbita. Você poderia compartilhar conosco sua visão da Blue Origin e a ideia do turismo espacial com espaçonaves reutilizáveis?
Bezos: Sim. Isso é super importante para mim porque penso em termos de um prazo muito longo, digamos 200 anos. Acredito e estou cada vez mais convencido de que a Blue Origin, minha empresa espacial, é o trabalho mais importante que estou fazendo. Existe um projeto concluído para a Blue Origin.
Döpfner: Sério, você está dizendo que comércio eletrônico, nuvem e publicação são menos importantes que o espaço do projeto?
Bezos: Sim e eu vou te dizer o porquê. Em primeiro lugar, estou interessado no cosmos, tenho uma paixão por ele. Venho estudando e pensando sobre isso desde os cinco anos de idade. Mas não é por isso que estou me envolvendo no projeto. Estou fazendo isso porque temo que acabemos como uma civilização estática e não quero que meus netos e os netos de meus netos vivam em uma civilização estática. Sempre se beneficiou de uma civilização de crescimento e mudança. Vamos pensar no que o impulsiona. É a energia. Deixe-me dar-lhe alguns números. Tomamos nosso corpo, somos animais. Eles comem para o nosso metabolismo. Queimamos cerca de 100 watts. Nosso corpo é como uma lâmpada de 100 watts. Nosso cérebro consome 60. Somos incrivelmente eficientes. Mas se extrapolarmos os países desenvolvidos onde se gasta muita energia, notamos que a taxa de consumo da nossa civilização metabólica é de 11 watts per capita. No estado de natureza, como os animais, usamos 100 watts, mas nas civilizações desenvolvidas precisamos de 11 mil. E o assunto está crescendo. Agora, se você pegar o consumo básico de energia do mundo e aumentá-lo em alguns pontos percentuais por ano por apenas algumas centenas de anos, o que acontece é que você tem que cobrir toda a superfície da Terra com células solares para obter energia. Há uma verdadeira crise energética. E está chegando rápido. O que podemos fazer? Devemos trabalhar na eficiência energética, na qual sempre trabalhamos. Não é que tenhamos desperdiçado energia, é que a necessidade de energia continua a crescer. Portanto, a estase será muito ruim. Agora vamos considerar o cenário de movimento através do sistema solar. Quando formos um trilhão de seres humanos, teremos milhares de Einsteins e milhares de Mozarts e uma necessidade de recursos energéticos ilimitados para todos os nossos propósitos práticos. Este é o mundo em que quero que meus netos vivam. De qualquer forma, acho que neste período de tempo transferiremos todas as indústrias pesadas para o espaço e a Terra se tornará uma área residencial onde apenas a indústria leve funcionará. Será um belo planeta.
Döpfner: Na semana passada, recebemos um convidado de Bill Gates e ele nos disse, ironicamente, que tem uma quantia tão ridícula de dinheiro que é impossível encontrar maneiras adequadas de gastar esse dinheiro de maneira sensata e fazer o bem. O que o dinheiro significa para você, já que você é a primeira pessoa na história a ter um patrimônio líquido de 12 dígitos.
Bezos: A única maneira que vejo de compartilhar essa grande riqueza é convertê-la em viagens espaciais. A Blue Origin é cara o suficiente para precisar dessa fortuna. Estou liquidando cerca de 1 bilhão por ano em ações da Amazon para financiar a Blue Origin. E pretendo continuar fazendo isso por muito tempo. Tenho muita sorte de ouvir sobre a missão da Blue Origin, que considero incrivelmente importante para a civilização a longo prazo. E vou usar meus ganhos da loteria financeira da Amazon para financiá-lo.
Viagem segura Jeff Bezos!
