XNUMX 年代後半から XNUMX 年代前半にかけて、フィアットはまた、競争のグローバル化に由来する変化によって、組織、技術、および関係要素に完全に投資し始めました。大量生産のパラダイム。
特に、自動車産業が運営されていたヨーロッパの状況は、製造会社間の競争力がかつてないほど高まったこと、日本と韓国の自動車の割り当てがなくなったこと、そしてますます進化した顧客によって複雑さが決定された市場によって特徴づけられました。そして厳しい。
すべての主要なヨーロッパの製造業者は、独自の戦略的進化プロジェクトの精緻化に従事しなければなりませんでした。その基本的な前提の XNUMX つは、技術的に進歩した製品、コスト競争力、優れた品質基準に位置付けられるという事実によって表され、最先端のプロセスを前提としていました。技術、最も洗練された産業物流システムの適用、および工場の高い利用率。
さらに、これらの目的は、生産構造の革新と合理化の介入を無視することはできませんでした。 その理由は、主要な製造業者が、投資に対する経済的インセンティブ、人件費の抑制、工場のより多くの使用、および建設業者としての存在感に関する疑いのない利点に基づいて、生産能力の一部を国内の国境の外に割り当てることが便利であることに気付いたからです。スペイン、ポルトガル、または旧共産主義国のように、市場は漸進的に拡大しています。
フィアットは当時、利用可能な割り当てオプションを考慮して、国が提供する競争条件を考慮して、おそらくポルトガルにある新しい工場でプントとなる新しいモデルの生産を開始する機会を評価しました。経済的および財政的インセンティブの半分以上の人件費。
内部および労働組合レベルでの綿密な議論の後、フィアットは最終的に、労働パフォーマンスの柔軟性と集中的な労働力を具体的に参照して、競争力の本質的な目的といずれにせよ一貫していると仮定して、全国的な選択を支持できると確信しました。植物の使用。
フィアットはメルフィの南で誕生し、1994 年の最初の数か月でプントとイプシロンの生産を開始しました。1800 日あたり 7000 台の車両を設置し、約 XNUMX 人の従業員をフル稼働させました。
Melfi は、少なくともヨーロッパでは最初の自動車工場となりました。工場は 24 日 48 時間、土曜日を含む週 24 日フル稼働し、作業活動は 40 つの構造的ローテーション シフトで表現されており、休憩時間は数週間ごとにスライドします。 XNUMX 時間の XNUMX 週連続と XNUMX 時間の XNUMX 週目の個人レベルで、XNUMX 時間の平均契約労働時間が保証されます。
高度に自動化されたシステムのメンテナンスは、プロセスが停止したときの特別なメンテナンスを可能にするために、常に 8 時間の構造的シフトを XNUMX 回ローテーションで週 XNUMX 日行うように編成されていました。
Melfi の設備生産能力 (年間約 600.000 台) の増加は、北部の時代遅れの工場の必然的な合理化と再編成にもつながりました。数年の間に、Chivasso、Arese、Rivalta の工場は廃止されました。 .
「グリーン フィールド」から生まれたメルフィ工場で、フィアットは「大量生産」のフォード主義アメリカ モデル (国を動かしていた) を放棄し、目的を特徴とする「リーン生産」の日本モデルに切り替えました。市場が表明した要望に合わせて製造された製品の絶対的な適合性、全体として考慮された生産プロセスの総合的な品質、市場の変化や技術革新への対応の極度の柔軟性と適時性。
フィアットは、「統合工場」のビジョンの中で「リーン生産」モデル、つまり会社の内部要素 (組織、生産、ロジスティクスなど) だけでなく外部要素も含む社会技術モデルを拒否しました。 、社会的および労働組合関係またはサプライヤー/顧客システムなど。
たとえば、メルフィ地区では、18 のサテライト工場が建設され、総労働力は約 XNUMX 人で、処理ラインにジャストイン タイムで供給するという任務を負っています。
新しい組織モデルのロジックに入るための決定的な要素の XNUMX つは、労働者の積極性を動員することでした。これは、考える人と実行する人の間の伝統的な区分の廃止であり、その結果、労働者の知識が浪費される可能性があります。組織の以前のモデルによって収集または刺激されることはありません。
統合工場のロジックを特徴付けるもう XNUMX つの重要な要素は、「意思決定プロセス」でした。テーラー主義の作業組織に関連する以前の行動は、組織の階層に沿ってボトムアップで運用上の問題をもたらすことを想定していました。
新しいモデルでは、ロジックはほぼ逆です。問題は、発生した場所で解決しなければならず、問題の発生を見て、解決する専門知識を持っている人によって解決されなければなりません。
非公式性と階層的な非官僚化は、生産プロセスの重要な場面で特に現れます。労働者は、期待される品質基準を満たしていないプロセスで異常を発見すると、ラインを停止して警報灯をオンにする権限を与えられます。 「あんどん」と呼ばれるパネル (日本語の「提灯」から) は、管理および保守担当者に即時の介入を通知します。
したがって、関与 - 動機付けと意思決定 - 操作の委任が統合工場の重要なポイントでした。
前例のない組織モデルの実装には、最初と一定期間、「技術的知識」だけでなく、何よりも作業プロセスへの方向付け、是正介入ではなく予防方法に関するトレーニングとコミュニケーションの堅牢な作業が必要でした。 、チームワーク、相互運用性。
企業文化、組織行動、そしてそれによる社内研修とコミュニケーションの点で、当時のメルフィの事例は、まさにその起源が異なるため、他のすべての施設とは異なっていました。 1994 年の生産開始前でさえ、トリノの当時の企業学校 (ISVORFIAT) で約 XNUMX 年間、XNUMX 人の「先駆者」 (管理者、技術者、オフィス ワーカー、労働者) が、その後のすべての運用メカニズムを開始するというタスクで訓練を受けました。設立の。
それはユニークな経験であり、伝統的に知られているスキームや行動を繰り返す誘惑をもたらした可能性のある、統合された産業文化によって条件付けられていない社会的文脈で始まったイニシアチブの最初の成功のための決定的な「切り札」のXNUMXつでした.そして、過去には勝者。
メルフィのケースは、長年にわたって社会学やビジネス組織の文学のお気に入りの主題の XNUMX つでしたが、長年にわたる労働力の継続的な成長と、従来の階層的および機能的な障壁の開始を回避するためにシステムが受け取った抗体です。
最初に構想された社会技術システムは、約 XNUMX 年後に危機に陥りました。それはまさに、緊密で意欲的な「パイオニア」グループと、後に工場に参入した若者との間のギャップと誤解の結果でした。職場への最初の熱意は、開拓者自身が行ったナレーションを日常の仕事活動に見出すことができませんでした。
したがって、2004 年 21 月、工場は 35 日間閉鎖されました。これは、ミラフィオリの XNUMX 日間に続くフィアットの歴史の中で最も長く、「メルフィの春」として労働組合の歴史に名を残しました。
実際、統合工場モデルの推進力は使い果たされていましたが、それにもかかわらず、数年後、世界クラスの製造業の開発のための基礎が築かれていました.
