Il エネルギー部門 サプライチェーンのすべての段階における画期的かつ広範な変化によって投資されています。 企業は、変革に乗り出すか、あるいは消滅の候補となるかを念頭に置きながら、激しい変化のプロセスを管理する必要があります。 ヨーロッパでは、化石燃料が危機に瀕しています。2014 年には、追加生産能力の 80% が再生可能エネルギーであった一方で、大規模プラントの役割はますます限界に達しています。 旧世代の分散モデルに新しい分散モデルが加わりました。 イタリアでは、31 GW (ピーク需要の 50% 以上) がローカル ネットワークに接続されています。 ドイツでは、この値は 71 GW (ピークの 85%) に上昇します。 上記の動きは電力網にも影響を与えており、地域電力網の役割の重要性が高まっています。
また 消費の最前線で 課題や問題は少なくありません。 2008 年以降、電気とガスの需要の縮小は大きく、ガスでは 2014 年にさらに縮小しました。回復の可能性は低いです。ヨーロッパでは、エネルギーの効率化と責任ある消費スタイルが普及しているため、コンセンサスは 2035 年まで徐々に減少傾向にあります。 。 プロシューマー（生産者と消費者を合わせたもの）の数字は、個人レベルと集団レベル（例: SEU）の両方で確立されます。イタリアでは、消費される電力の 10% 以上が地元で自家生産されていますが、この数字は大幅に増加する可能性があります。
それでは続行 電気とガスの価格の下落; 型破りな蓄電システム（バッテリーなど、それだけではない）が誕生し、非常に積極的な新しい業者がガスや電気の販売に参入し、ますます自給自足を目指す政策によって「エネルギーナショナリズム」が高まります。
これらは、企業や政策立案者に真剣な戦略的考察を必要とする変化点のほんの一部です。 2014年XNUMX月初めに発表された計画では、新会社を設立することで彼らが「伝統的な世界」と呼ぶものを「新しい世界」から明確に分離し、その後「伝統的な世界」。 しかし、この分野のすべての企業は開発計画を見直し、再生可能エネルギー、ネットワーク、顧客サービス、さらには最も可能性の高い国への投資に焦点を当てている。 新しい事業計画に従うユーティリティとインフラストラクチャの管理誌 (www.magazine-utilities.com を参照)。 前回の号では、ヘラとイーオンのことを調べました。 次に、エネル、テルナ、エニ、スナムの XNUMX つの国営エネルギー会社です。
企業への影響
前述の動向は、このセクターの主要企業の損益計算書と貸借対照表に影響を与えました。 ただし、同等ではありません。パフォーマンスは、規模、国際的な存在感、サプライチェーン上の位置付け、技術の組み合わせ、およびビジネスセクターによって影響されます。 たとえば、2014 年に天文台によって分析された 42 の大きな汎ヨーロッパのエネルギー グループは、技術的および地理的ポートフォリオが多様化したおかげで持ちこたえていました。 2013 年と比較した売上高と収益性は、かなり高い水準 (平均 ROS 15%) で変化はありませんが、危機以前の数年間に比べて大幅に低下しています。 2016 年の予測では、安定した状況が続くと見込まれています。
一方で、深刻な状況に直面しているのはエネルギーに注力する中堅企業、特に単一国に焦点を当て、ガス火力発電で大きな存在感を示す企業である。 イタリアの主要プレーヤーの代表的なサンプルの全体的な収益性は、2008 年以来継続的に低下しています。レポートで分析されている独立系トレーダーは財政的に脆弱であるように見えますが、収入を大幅に増加させています。最初の 4 つのイタリアのプレーヤーの増加率は、この期間で 400% でした。 2008-2013; 2014 年も引き続き高い成長が予想されます。 収益性はかなり低いですが、大量の中間エネルギーによって補われています。
さらに、同天文台の2015年報告書は、2014年のイタリアの複合公益企業の収益と利益が、たとえ2008年よりは低かったとしても、前年とどのように一致しているかを示している。 2016 年の予測は、この停滞状況が続くと考えることに集約されています。 水、廃棄物、流通ネットワークなどの規制対象事業の存在がなければ、多くの場合、状況はさらに悪化することに注意してください。 これらの問題のさらなる重要性は、高水準の債務にあります。
危機を克服するにはどの戦略が最適ですか?
状況の複雑さを考えると、エネルギー事業者が進行中の深刻な変化に対処するための単一の戦略はありません。 いずれの場合も、次の XNUMX つの基本的なディレクティブがあります。
1) 既存の活動の合理化。 多くの企業は、異なるビジネスや市場間の相乗効果を通じて効率を最大化することを目指しています。 多くの企業が組織構造を変更し、保有資産を軽量化し、柔軟性を考慮して資産とプロセスの最適化または標準化された管理を導入しています。 合理化とは、事業を行うセクターを選択し、優れたレベルに達することができないセクターを売却することも意味します。 エネルによる23の発電所の閉鎖（または他の発電所への転換）など、象徴的な内容さえも伴う行動がこのシナリオに接ぎ木されており、おそらく他の事業者によってこれに続くことになるだろう（例えば、A2Aは考えている）。
2) 既存のアクティビティをリダイレクトして、質問への回答を改善します。 特に電力やガスなどの競争がある地域では、新しいサービスまたはより優れたサービスで需要を満たすことがますます重要になっているようです。 顧客中心性は基本的なものであり、デジタル化プロセスによっても要求がますます高まっている消費者の満足度であり、顧客維持と顧客拡大の基礎となります。 提供の延長はすでに踏まれた道であり、うまく構造化されていれば一定の満足をもたらします。 他の分野にも関係する顧客エンゲージメントは、公益事業にとっても基本となりつつあります。
3) 最後に、エネルギー効率化サービス、電気と水素のモビリティ、または「燃料を使わない」地域暖房の開発など、新たな相乗効果のある活動の開発を目指します。 主要グループは、国際レベルであっても、協力協定（この分野で非常に活発であると思われるシーメンスやGEなど）を通じて、または多くの場合小規模だが興味深い革新的な製品を保有する企業の買収を通じて、相乗的な多角化の道を追求しています。通常はウェブ用ですが、それだけではありません。
一言で言えば、 経営と技術革新 あらゆるレベルで、最高の企業がたどっている道が見えます。仮想発電所について考えてみましょう。これは、プログラム不可能な発電所を単一の発電所のようにシステムに組み込むことです。 プログラム不可能な再生可能エネルギーをより適切に管理するための天気予報用のコンピューター システム。 スマート グリッド。ネットワーク負荷と生産者と消費者間の双方向フローをより適切に管理します。
イタリアだけでなくヨーロッパにも、成長を実現する可能性がまだ残されています。 企業結合 相対的な規模の経済を活用するために均質です。 しかし、この歴史的段階では、大規模合併、つまり大企業間の統合が発展する可能性は低いように思われるが、大規模事業者による中小企業の漸進的な買収が行われる可能性は高い。たとえ複雑さがなかったとしても。 しかし確かに、それは（ごく少数の例外を除いて）より大きなグループに対してのみ実現可能です。 例えば、エネルは、前述したように、最も大きな成長の可能性がある海外での取り組みのバランスを徐々に崩しつつある。 例えば再生可能エネルギーの分野で起こっているように、小規模なものであっても多くの事業者が発展途上国や米国に進出しているように、イタリア企業の技術やスキルを活用する機会もある。
戦略は次の条件によって強く条件付けされます。 経済状況。 問題の企業は多くの場合、前述の合理化につながる多額の負債を抱えています。 現在の金利が非常に低いのは事実ですが、重要な成長プロセスを進める前に、多くの企業が経済と資本のバランスを回復する必要がある可能性もあります。 この状況を捉えて、規制対象または準規制対象事業（通常は規制対象企業）の買収のみならず、機関投資家（保険会社、インフラおよび政府系ファンド、年金基金など）がエネルギー分野に全速力で参入していることに注目します。輸送および流通ネットワーク、再生可能エネルギー）だけでなく、無料のビジネスも含まれます。 顕著な例であり史上初の例は、2014 年 2,5 月末に E.On のイベリア部門を買収した Macquire です。 XNUMX億ユーロで。 要するに、前線は広範囲で明確であり、ここでは天文台の報告書で議論されている多くのことのうちのほんの一部にすぎません。
大都市圏および都市の戦略、新たなニーズ
多くの人が言うように、そして私たちもその一人ですが、戦略的再編においては、効用と領域との関係の感覚、900年代初頭にその誕生を正当化した感覚を取り戻すことが重要です。 領土は基本的な資産および戦略的手段として見なされなければなりません。 戦略的行動の中心に据えるべき顧客である国民の要望に適切に耳を傾けるためには、地域の利害関係者との関係を構造化された包括的なアプローチで強化する必要があります。 これに関連して、環境、社会、経済、生産性など、考えられるすべての観点からその魅力を高めるという観点から、地域の経済的および社会的発展に電力会社が貢献できることも重要です。
たとえば、可能性のある新しいサービスに関して、インフラストラクチャ管理者としての公益事業者は、革新的なアプリケーションの開発に適した他のプレーヤーを促進および調整して、スマートシティを実現する役割を果たすことができます。 その際、私たちは卓越性を目指し、新しいソリューションやテクノロジーを迅速かつ効果的に導入するという従来の活動への焦点を見失ってはなりません。 つまり、地域の現在および将来のニーズ、費用対効果、技術変化の間の動的なバランスを模索することが不可欠です。
大都市は、システムが変化し進歩に貢献する能力を試す場となる。 より広い地理的境界は、オペレーターの規模の拡大、将来を見据えて業務効率を保証する能力に対応する必要があります。 また、この意味で、スケールメリットを生み出し、相乗効果を生み出し、より低コストでのサービス管理を可能にする、産業的な意味を持つ集約を行う必要があります。 実行リスクは無視できません。この点に関して、一部の関係者は過去の統合をまだ完全に有効にしていません。
要約すると、地域と深刻な産業プロジェクト（集積を含む）に注意を払うことが、危機と競争の激化にうまく対処するための戦略的鍵となります。 この意味で、原点に立ち返って新たな発展の原動力を見つけるという「原点回帰」の考え方が当てはまります。 しかし、定義され、簡素化され、安定したルールを定めた適切な法的枠組みがなければ、その努力は無駄になってしまいます。
