Le réseau aux caractéristiques allemandes
Axel Springer est le plus grand groupe de médias européen dans le domaine de l'information écrite. Génial, non seulement pour la taille de son entreprise mais surtout pour la façon dont il a su affronter les grandes turbulences provoquées par le passage de l'ère des médias de masse à celle des nouveaux médias. Aujourd'hui l'essentiel du chiffre d'affaires et des profits d'Axel Springer (qui ne se sont jamais démentis) est réalisé sur les nouveaux médias grâce à une transition astucieuse et brillante menée par son patron athlétique et photogénique, Mathias Döfner, 55 ans. Nous ne sommes pas dans la Silicon Valley entre San Francisco et San José ni même dans le Meat District ou dans la Silicon Alley de New York, nous sommes dans la ville libre et hanséatique de Hambourg située dans la nation la plus éloignée de la culture et de la philosophie de Silicium, Allemagne.
Mathias Döfner est l'une des personnalités les plus influentes d'Europe : très écouté par le gouvernement allemand, il est un redoutable lobbyiste à Bruxelles à tel point qu'une grande partie de la législation européenne sur les nouveaux médias porte son empreinte. Sa vision de la nouvelle économie, tout sauf technophobe, pourrait être définie, en abusant d'une formule très populaire, "Le réseau aux caractéristiques allemandes".
Le couple étrange
Le premier souci du dirigeant hambourgeois est de protéger son secteur de l'action disruptive des grands groupes de l'internet, surtout de ceux qui pratiquent la mortifère triangulation contenus-données-publicité, surtout quand les contenus proposés sont le résultat d'algorithmes d'agrégation . En fait, la campagne de Döfner contre Google a quelque chose d'épique, qui trouve maintenant un appui dans les initiatives de la commissaire danoise Margrethe Vestager, qui respire le même air hanséatique que Döfner.
Il semble donc plutôt étrange que le prix annuel Axel Springer ait été décerné à l'un des destroyers commerciaux traditionnels les plus meurtriers comme Jeff Bezos. Soyons clairs, le business d'Amazon n'entre pas en conflit avec celui d'Axel Springer, en effet le géant de Seattle emploie un demi-million de personnes dans le monde et constitue un formidable frein à l'expansion des Chinois hors de leurs frontières. Par ailleurs, Jeff Bezos respecte le journalisme et l'information dans sa configuration historique, comme en témoigne son action auprès du Washington Post qui est redevenu ce qu'il était. Le contenu est acheté sur Amazon et n'est pas donné pour une poignée d'informations personnelles. Döfner-Bezos reste toujours un couple étrange, même si les deux ont une entreprise en commun.
Nous parlons de Business Insider, un journal économique et financier en ligne, détenu par Bezos et en 2015 et racheté par Springer qui en contrôle désormais 97%. Les 3% restants sont détenus par le véhicule financier de Bezos.
Les deux hommes se sont ouvertement affrontés pendant plus d'une heure à Berlin lors de la cérémonie de remise des prix Axel Springer 2008. A cette occasion, Döfner, dans un anglais parfait, a interviewé Bezos sur de nombreux sujets, dont ceux relatifs à la vie privée de l'homme le plus riche du monde. Nous avons le plaisir de reproduire certains passages de cet entretien en traduction italienne. Döfner-Bezos est-il le bon couple pour nous emmener dans le futur ?
Risque, ingéniosité et changement
Döfner: Jeff, vous avez travaillé à New York en tant que banquier d'affaires, ce qui est vraiment l'exact opposé d'un entrepreneur. Le banquier ne prend pas de risques directement, il exploite les risques que prennent les autres. Comment êtes-vous devenu entrepreneur et avez-vous créé une entreprise?
Bezos: Je pense que la beauté d'être humain, en général, c'est de toujours vouloir améliorer les choses. Si les entrepreneurs et les inventeurs vont là où leur curiosité les mène et suivent leurs passions, ils découvrent toujours quelque chose et se demandent comment y arriver. Et ils ne sont jamais satisfaits. C'est une grande énergie. Je crois que cette énergie devrait être dirigée principalement vers les clients plutôt que de la déverser sur les concurrents. Parfois, je vois des entreprises - même de jeunes start-ups - démarrer leur activité en accordant plus d'attention à la concurrence qu'aux clients. Je pense que dans les grandes industries matures, cela peut être la mauvaise approche. Ainsi, les pionniers sont laissés à d'autres, tombant dans l'insignifiance. Il y a beaucoup de choses qu'une jeune entreprise créative essaie qui ne fonctionnent pas. Et ces erreurs, fautes et échecs, coûtent de l'argent réel. Il n'y a plus d'industries matures, car le changement se produit partout. Regardez ce qui se passe dans l'industrie automobile.
Döfner: En parlant de risque, d'ingéniosité et de changement, racontez-nous comment vous avez dit à votre femme, MacKenzie, que vous vouliez changer d'emploi, démarrer Amazon et déménager à travers le pays.
Bezos: Je suis allé voir ma femme, MacKenzie, qui était récemment mariée à un homme avec un emploi stable à Wall Street, pour lui dire que je voulais quitter mon emploi, déménager à l'autre bout du pays et ouvrir une librairie sur Internet. La première question de MacKenzie, comme celle de tous ceux à qui j'avais parlé de mon projet, était : « Qu'est-ce qu'Internet ? Parce que personne ne savait ce que c'était, c'était en 1994. Mais avant même qu'il ne me demande « Qu'est-ce qu'Internet ? », il a dit « Super, allons-y ». Parce qu'il voulait me soutenir et qu'il savait que j'avais un faible pour l'innovation et l'initiative. Quand il y a des gens chaleureux et solidaires dans votre vie, comme MacKenzie, mes parents, mon grand-père, ma grand-mère (des immigrants cubains qui vivaient dans un camp de réfugiés), vous vous retrouvez en position de prendre des risques.
Döfner: MacKenzie, en tant qu'écrivain, vous a-t-il orienté vers les livres ?
Bezos: Non. C'est vrai qu'elle aime les livres et j'aime lire, mais j'ai choisi les livres pour une autre raison. J'ai choisi les livres parce qu'il y avait plus d'articles dans la catégorie des livres que dans toute autre catégorie de produits. Il a ainsi été possible de construire une offre très large. Il y avait 3 millions de titres en 1994, 3 millions d'articles disponibles immédiatement sur le marché. Les plus grandes librairies physiques n'avaient que 150.000 XNUMX titres en stock. Il a donc été possible de construire une bibliothèque en ligne avec une sélection véritablement universelle. Chaque livre imprimé, même épuisé, était ce qu'Amazon voulait offrir à ses clients. C'est pourquoi les livres.
Döfner: Quand avez-vous réalisé que les livres pouvaient être un succès ?
Bezos: Eh bien, j'étais préparé qu'avec les livres, cela prendrait beaucoup de temps. Et je savais que les chances de succès se verraient dans les 30 premiers jours. J'ai été choqué par le nombre de livres que nous avons vendus. Nous étions mal préparés. À cette époque, nous n'avions que 10 personnes dans l'entreprise, dont la plupart étaient des développeurs. Donc tout le monde, y compris moi et les développeurs, s'est mis à expédier des packages. Nous n'avions même pas de tables d'emballage. Nous étions agenouillés sur un sol en béton remplissant des cartons. Un jour, à XNUMX ou XNUMX heures du matin, j'ai dit à un de mes collègues développeurs "Tu sais, Paul, ça me tue, il faut qu'on achète des genouillères". Paul m'a regardé et a dit: "Jeff, nous devons obtenir les tables d'emballage." Et je me dis "Oh mon Dieu, c'est une bonne idée !" Nous avons acheté les tables d'emballage le lendemain et cela a doublé notre productivité, et a probablement aussi sauvé nos épaules et nos genoux.
Crises, concurrents et critiques
Döpfner: Mais Amazon a eu de graves crises. Vous avez failli faire faillite. Qu'est ce qui ne s'est pas bien passé?
Bezos: Nous avons eu tellement… il y a eu tellement de crises. Je touche du bois, je n'ai pas eu de crises existentielles, mais nous avons eu beaucoup d'événements dramatiques. Je me souviens que nous n'avions que 125 employés au début lorsque Barnes & Noble, la plus grande chaîne de librairies aux États-Unis, a ouvert un site de commerce électronique pour nous concurrencer, barnesandnoble.com. Nous avions une longueur d'avance de deux ans. Nous avons ouvert en 1995; ils ont ouvert en 1997. Tous les médias pariaient contre nous, le plus drôle étant un article décrivant comment nous étions sur le point d'être détruits par cette entreprise beaucoup plus grande. Le titre le plus mémorable était "Amazon, toast". Nous avions 125 employés et 60 millions de chiffre d'affaires. Barnes & Noble comptait à l'époque 30.000 3 employés et environ 125 milliards de dollars de revenus. C'étaient donc des géants; nous étions des nains. Nous avions des ressources limitées et la presse était très négative sur l'avenir d'Amazon. J'ai donc convoqué une réunion de tous les employés, ce qui n'a pas été difficile à tenir puisque nous n'étions que XNUMX personnes. Nous sommes tous entrés dans une salle, tellement terrifiés à l'idée d'avoir un concurrent aussi redoutable que des amis et des proches nous ont appelés pour nous dire : "Ça va ?". Alors j'ai dit : « Écoutez, c'est normal d'avoir peur, mais nous n'avons pas à avoir peur de nos concurrents, car ils ne nous enverront jamais d'argent. Au lieu de cela, nous devons avoir peur de nos clients. Restons concentrés sur eux, au lieu d'être obsédés par ce grand concurrent et nous réussirons bien à la fin." Et c'était ainsi. Je le crois vraiment : si vous restez concentré, vous pouvez faire face à n'importe quelle situation dramatique. Quelle que soit la situation, votre réponse devrait être de doubler la clientèle. Satisfaites-les. Et pas seulement les satisfaire, les ravir, les étonner.
Döpfner: Amazon emploie 566.000 XNUMX personnes. Vous êtes probablement le plus grand créateur d'emplois de ces derniers temps. En même temps, vous êtes sévèrement critiqué par les syndicats et les médias pour vos bas salaires et vos conditions de travail inappropriées. Comment gérez-vous ces critiques ? Ont-ils raison ?
Bezos: Vers toute critique mon approche est celle-ci et aussi ce que je recommande au sein d'Amazon. Lorsque vous êtes critiqué, regardez-vous dans le miroir et demandez-vous : « La critique est-elle juste ? ». Si c'est le cas, changez, ne résistez pas. En ce qui concerne les conditions de travail, je suis fier de ce que vous trouvez chez Amazon et je suis fier des salaires que nous versons. Rien qu'en Allemagne, nous employons 16 XNUMX personnes et nos salaires sont les plus élevés pour le type de travail que nous proposons.
Döpfner: Il y a une lutte syndicale, car les syndicats veulent que les salariés d'Amazon soient syndiqués. Quelle est la véritable substance du conflit ?
Bezos: C'est une bonne question. Il y a deux sortes de critiques. Il y a des critiques bien intentionnées qui visent à améliorer le service. Il peut s'agir, pour vous donner un exemple, d'avis de clients. Lorsque nous avons introduit les avis clients il y a 20 ans, certains éditeurs de livres n'étaient pas contents parce que certains étaient négatifs, mais nous avons été fermes dans notre décision de les admettre. Il existe un deuxième type de critique, qui est la critique intéressée, qui se présente sous toutes les formes et dans toutes les tailles. Lorsque vous faites quelque chose d'une nouvelle manière et que les clients l'aiment, les titulaires qui le font à l'ancienne commenceront à critiquer. Et ils seront des critiques intéressés. Et donc vous devez, en vous regardant dans le miroir, déterminer si la critique est constructive ou intéressée. De notre point de vue, nous avons des comités d'entreprise et nous avons une très bonne communication avec nos employés. Nous ne croyons donc pas qu'il soit nécessaire d'avoir un syndicat entre nous et nos employés, mais bien sûr, en fin de compte, ce sont toujours les employés qui ont le choix. Et c'est comme ça que ça devrait être. Mais nous serions sûrement très naïfs de croire que nous ne serons pas critiqués. Vous devez l'accepter. Une chose que je dis toujours aux gens, c'est que si vous voulez faire quelque chose de nouveau ou d'innovant, vous devez accepter d'être mal compris. Si vous ne pouvez pas vous permettre d'être mal compris, alors, pour l'amour du ciel, ne faites rien de nouveau ou d'innovant.
Société et grandes entreprises de l'Internet
Döpfner: Le sentiment général à l'égard des grandes entreprises technologiques innovantes a changé. Facebook, Google, Amazon, Apple étaient considérés comme les bons gars en T-shirts et jeans bleus qui sauvaient le monde. Maintenant, ils sont parfois considérés comme le mal du monde. Et le débat Big 4 ou Big 5 s'intensifie : des professeurs comme Scott Galloway et des groupes de réflexion comme The Economist proposent une rupture, d'autres personnalités influentes comme George Soros ont été très critiques à l'égard de Davos et la Commission européenne adopte une position très dure. Pensez-vous que le vent a changé? Comment les grandes entreprises technologiques devraient-elles se comporter, comment Amazon devrait-elle se comporter ?
Bezos: Je pense que c'est un instinct naturel. Je pense que nous, les humains, en particulier dans le monde occidental et en particulier dans les démocraties, sommes câblés pour être sceptiques et circonspects à l'égard des grandes institutions de toutes sortes. Aux États-Unis, nous sommes toujours en alerte concernant le gouvernement et l'administration publique aux niveaux central et local. Je suppose que c'est pareil en Allemagne. C'est une attitude saine, car ce sont de grandes et puissantes institutions, la police ou l'armée ou quoi que ce soit d'autre. Cela ne veut pas dire qu'on ne leur fait pas confiance ou qu'ils sont mauvais ou mauvais ou quelque chose comme ça. C'est juste qu'ils exercent un grand pouvoir et un grand contrôle sur nos vies et nous voulons donc qu'ils soient continuellement surveillés. Maintenant, si vous regardez les grandes entreprises technologiques, elles sont devenues si grandes qu'elles doivent être auditées. Et à cet égard, et ce n'est pas personnel, je pense que même le fondateur d'une grande entreprise ou institution technologique pourrait s'égarer. Et si elle s'égare, elle pourrait commencer à le prendre personnellement. Comme "Pourquoi m'inspectent-ils?", alors qu'il aimerait que les gens disent simplement "Ouais, ça va".
Döpfner: Les attitudes envers la protection des données et la vie privée ont toujours été différentes entre l'Europe et les États-Unis, mais dans le contexte d'événements comme Cambridge Analytica, cela change également aux États-Unis. Cette critique est-elle hystérique ou est-elle appropriée ? Et quelles sont les conséquences pour une entreprise comme Amazon ?
Bezos: Je pense que c'est l'une des grandes questions de notre époque. Je considère Internet comme une nouvelle technologie formidable et puissante. Il est horizontal. Cela affecte toutes les industries. Et, à mon avis, Internet est déjà assez vieux à ce stade ; il existe depuis longtemps déjà; mais si vous regardez attentivement, cela ne fait que 10 ou 15 ans. En tant que communauté, nous n'avons pas eu le temps de comprendre comment fonctionner, nous sommes encore en train d'évaluer tout cela. Mais nous constatons que ces outils puissants permettent également des choses pas si bonnes, comme laisser des gouvernements autoritaires s'immiscer dans des élections libres et démocratiques à travers le monde. C'est une chose incroyablement effrayante. En ce qui concerne le rôle d'Amazon, je pense qu'avant tout, nous avons le devoir de travailler avec les régulateurs, de leur donner notre point de vue honnêtement, sans aucune obstruction ni scepticisme. Mais la décision ultime ne nous appartient pas, nous travaillerons donc avec l'ensemble des régulateurs qui nous seront assignés. Ensuite, nous suivrons toutes les règles établies, quel que soit l'impact que cela aura sur notre entreprise. Nous trouverons différentes façons de rendre nos clients heureux. Ce que je ne veux pas, c'est que l'innovation et l'invention soient bloquées. L'une des conséquences involontaires de la réglementation est qu'elle finit par favoriser les entreprises établies, les titulaires. De ce point de vue, Amazon est un opérateur historique et je devrais donc me réjouir de cette conséquence. Mais je ne le suis pas car je vois les conséquences sur la société qui veut aller de l'avant. Nous voulons nous assurer que la réglementation stimule l'innovation et ne la bloque pas, et en même temps, nous voulons qu'elle protège les personnes contre les terroristes et les actes criminels en matière de sécurité, de confidentialité et de cryptage des données. Il s'agit d'un défi très complexe auquel nous ne pouvons pas encore donner de réponse définitive.
Döpfner: La sécurité des données doit devenir un avantage concurrentiel pour les entreprises qui traitent les données avec respect et responsabilité.
Bezos: Je suis d'accord à 100%. Gagner la confiance des consommateurs est l'un des plus grands atouts d'une entreprise. Et si vous abusez de leurs données, ils le remarqueront. Les consommateurs sont très intelligents et ne doivent jamais être sous-estimés. La raison pour laquelle les consommateurs ont réagi à une grande partie de nos initiatives est que nous avons travaillé dur pour gagner leur confiance.
Bleu Origine
Döpfner: Vous ne pilotez pas des avions, mais vous envoyez des satellites en orbite. Pourriez-vous partager avec nous votre vision de Blue Origin et l'idée d'un tourisme spatial avec des engins spatiaux réutilisables ?
Bezos: Oui, c'est super important pour moi parce que je pense à très long terme, disons 200 ans. Je crois et suis de plus en plus convaincu que Blue Origin, ma société spatiale, est le travail le plus important que je fasse. Il y a un projet terminé pour Blue Origin.
Döpfner: Vraiment, êtes-vous en train de dire que le e-commerce, le cloud, l'édition sont tous moins importants que l'espace projet ?
Bezos: Oui et je vais vous dire pourquoi. Je m'intéresse avant tout au cosmos, j'en ai une passion. J'étudie et j'y pense depuis l'âge de cinq ans. Mais ce n'est pas pour ça que je m'engage dans le projet. Je fais cela parce que j'ai peur que nous devenions une civilisation statique et je ne veux pas que mes petits-enfants et les petits-enfants de mes petits-enfants vivent dans une civilisation statique. Elle a toujours bénéficié d'une civilisation de croissance et de changement. Réfléchissons à ce qui le fait avancer. C'est l'énergie. Permettez-moi de vous donner quelques chiffres. Nous prenons notre corps, nous sommes des animaux. Ils mangent pour notre métabolisme. Nous brûlons environ 100 watts. Notre corps est comme une ampoule de 100 watts. Notre cerveau en consomme 60. Nous sommes incroyablement efficaces. Mais si nous extrapolons les pays développés où beaucoup d'énergie est utilisée, nous remarquons que le taux de consommation de notre civilisation métabolique est de 11 100 watts par habitant. Dans l'état de nature, comme les animaux, nous utilisons 11 watts, mais dans les civilisations développées, nous avons besoin de XNUMX XNUMX. Et l'affaire prend de l'ampleur. Maintenant, si vous prenez la consommation d'énergie de base du monde et que vous l'augmentez de quelques points de pourcentage par an pendant seulement quelques centaines d'années, ce qui se passe, c'est que vous devez couvrir toute la surface de la terre avec des cellules solaires pour obtenir de l'énergie. Il y a une véritable crise énergétique. Et ça vient vite. Que pouvons-nous faire? Nous devons travailler sur l'efficacité énergétique sur laquelle nous avons toujours travaillé. Ce n'est pas que nous avons gaspillé de l'énergie, c'est que le besoin d'énergie continue de croître. La stase sera donc très mauvaise. Considérons maintenant le scénario d'un déplacement à travers le système solaire. Lorsque nous serons un billion d'êtres humains, nous aurons des milliers d'Einstein et des milliers de Mozart et un besoin de ressources énergétiques illimitées pour tous nos besoins pratiques. C'est le monde dans lequel je veux que mes petits-enfants vivent. Dans tous les cas, je pense que dans ce laps de temps, nous transférerons toutes les industries lourdes dans l'espace et la Terre deviendra une zone résidentielle où seule l'industrie légère fonctionnera. Ce sera une belle planète.
Döpfner: La semaine dernière, nous avons eu un invité avec Bill Gates et il nous a dit, ironiquement, qu'il avait une somme d'argent tellement ridicule qu'il était impossible de trouver des moyens appropriés de dépenser cet argent de manière raisonnable et de faire le bien. Que signifie l'argent pour vous, car vous êtes la première personne de l'histoire à avoir une valeur nette à 12 chiffres.
Bezos: La seule façon que je vois pour partager cette grande richesse est de la convertir en voyage dans l'espace. Blue Origin est assez cher pour avoir besoin de cette fortune. Je liquide environ 1 milliard par an d'actions Amazon pour financer Blue Origin. Et j'ai l'intention de continuer à le faire encore longtemps. J'ai beaucoup de chance d'entendre parler de la mission de Blue Origin qui, je pense, est incroyablement importante pour la civilisation à long terme. Et je vais utiliser mes gains de loterie financière Amazon pour le financer.
Bon voyage Jeff Bezos!
