Le profil identitaire et les leviers de l'innovation. Ces années de crise n'ont pas épargné, et il ne pouvait en être autrement, les banques locales, mettant en lumière certains enjeux cruciaux, connus depuis un certain temps. Entre autres choses, le 25 septembre dernier leur était consacré sur FIRSTonline une contribution intéressante ("Banque locale ou locale : réalité ou illusion ?") de Daniele Corsini, PDG de Cabel Holding Spa, réseau de banques locales, depuis des décennies à la pointe de l'offre de services d'externalisation à haute valeur ajoutée, destinés à un large éventail de banques locales. Cependant, il serait pour le moins peu généreux de nier la contribution fondamentale que les banques locales ont apportée en ces années de crise à la stabilité du système productif de notre pays, garantissant l'accès au crédit à la myriade de PME qui représentent l'épine dorsale de notre économie.
Et n'échappons pas, à cet égard, à la valeur sociale de cette attitude, d'ailleurs conforme à la matrice populaire et coopérative de la grande majorité des banques locales. Dans la période la plus aiguë de la crise (2008 - 2011), les prêts des petites banques (en grande majorité, des banques locales) ont augmenté de plus de 20 %, soit le double par rapport au reste du système, même s'il est vrai que les mauvais les dettes des premiers ont enregistré une croissance nettement plus marquée. L'évolution de notre système bancaire, quelque peu accélérée par la crise, oblige les banques locales à accorder une plus grande attention à surmonter les problèmes critiques communs au reste du système, provenant en grande partie de l'endettement financier excessif des grandes banques et de la mauvaise qualité des actifs de le dernier.
Ces dernières années, ces questions critiques ont donné lieu à certains cas de crise d'entreprise, même soulignés dans une perspective médiatique qui, cependant, n'ont jamais pris un caractère systémique, ni n'ont nécessité d'interventions de l'État et des contribuables. Pourtant, c'est sur les grands moteurs du changement que se joue le défi du rôle des banques locales. C'est un défi d'une importance énorme, peut-être insuffisamment évalué et compris en raison des répercussions qu'il peut avoir sur une grande partie du système de production et sur le tissu social du pays lui-même.
L'amélioration des niveaux de productivité et de l'efficacité technico-opérationnelle également à travers la forte automatisation des processus, l'utilisation du réseau dans l'offre de services, l'élargissement de leur gamme grâce à des modèles d'externalisation de type "participatif", constituent une nécessité essentielle pour soutenir le défi concurrentiel. Mais, encore une fois, à mon avis, c'est sur le terrain de la valorisation du profil identitaire et des éléments distinctifs de la banque de proximité que se joue le jeu. Aujourd'hui, la validité d'un modèle de distribution basé sur un réseau d'agences important et coûteux est en discussion. Les comparaisons internationales nous apprennent que la densité bancaire de notre pays est supérieure à la moyenne européenne.
Les prix de vente des succursales ont beaucoup baissé ces dernières années et il y a même souvent un manque d'acheteurs potentiels. Par ailleurs, le développement croissant de la banque en ligne a entraîné et entraînera de plus en plus à l'avenir une diminution des transactions en espèces. Mais tout cela implique également une modification substantielle de la qualité de la relation client, qui aura tendance à être plus subtile et raréfiée, tandis que la concurrence entre banques sera de plus en plus centrée sur le levier « prix » avec la réduction conséquente, dans le moyen terme, des marges unitaires. Dans ce contexte, les banques locales peuvent jouer une carte fondamentale en mettant précisément l'accent sur la centralité de la relation client, non réduite à une simple interaction virtuelle, mais qualifiée par la connaissance personnelle du client, de son histoire, de son contexte social et familial, de ses besoins effectifs .
Si bien que l'internet banking prend la forme d'une sorte de "marchandise" à disposition des clients. Si c'est de la capacité d'écoute, d'interprétation et de satisfaction de besoins complexes que se dégage la valeur pour les deux parties à la relation : client et banque. vue on peut dire que la banque locale a tous les prérequis nécessaires pour jouer le jeu avec succès. En un mot : avantage cognitif et protection du territoire.Ce n'est pourtant pas une condition suffisante pour relever avec succès un enjeu concurrentiel qui porte sur des éléments fondamentaux de « qualité » dans le positionnement marché et la relation client.3 Conseil (aux familles et aux entreprises) , gestion d'actifs, banque privée, constituent une offre de services à forte valeur ajoutée pour laquelle les banques locales sont parfois en retard par rapport au reste du système et qui constituent d'ailleurs précisément les éléments porteurs pour qualifier et développer une relation déjà fondée sur des bases solides de connaissance et de confiance mutuelles. Au passage, il est presque anodin de constater que développer une relation existante est beaucoup plus simple et moins cher que d'acquérir de nouveaux clients.
Trop souvent les banques locales se contentent, conscientes ou non, de clients « métayers » ; clients qui entretiennent une relation étroite avec la banque locale, mais limités aux services bancaires traditionnels (bien que, peut-être, offerts de manière avancée), aux produits de dépôt direct et au crédit. Pour tout le reste (conseil financier et gestion de patrimoine, gestion des risques financiers et assurantiels, problématiques liées aux transmissions intergénérationnelles, etc.) trop souvent le client se tourne vers d'autres intermédiaires (succursales de grandes banques, structures de banque privée, conseillers financiers), peut-être plus orienté vers la vente que vers l'écoute et la proposition. Avec le risque qu'à terme, ces intermédiaires puissent acquérir toutes les relations, se substituant à la banque locale même dans la gamme des produits et services plus traditionnels.
Mais quelle doit être l'approche et le modèle d'organisation les plus adaptés pour que la banque de proximité puisse capter et satisfaire la globalité des besoins des clients, se configurant comme une véritable « Haus Bank » ? D'un côté, il y a les sociétés de produits (qui proposent des fonds communs de placement, des sicav, de la gestion d'actifs, des fonds de capital-investissement, des produits d'assurance, etc.), assimilables à des pharmacies, auprès desquelles la banque locale peut acheter les "principes actifs" nécessaires à la thérapie . D'autre part, il y a la banque locale qui demande :
– une connaissance approfondie de ces "principes actifs" et de leurs effets, y compris les effets secondaires (risques) ;
– connaissance de "l'histoire clinique" et des besoins réels du "patient"/client, même au-delà de ce que celui-ci est capable de manifester (en raison, par exemple, d'un conditionnement externe, de l'habitude de pratiquer l'"automédication" , une mauvaise évaluation des symptômes, etc…) ;
- la formulation conséquente du "diagnostic" ; - la définition du mix de "principes actifs" (thérapies) et son suivi dans le temps.
Ce modèle, à mon avis, présente les avantages suivants :
– des garanties contre tout conflit d'intérêt, en séparant la fonction de pharmacien/entreprise de produits de celle de thérapeute/caisse locale ;
– renforce la capacité relationnelle de la banque de proximité et son « avantage cognitif » ;
– ne nécessite pas d'investissements fixes importants et n'implique pas de changements significatifs dans la structure organisationnelle.
Un facteur fondamental de succès est plutôt représenté par l'activité de formation, visant à développer les figures professionnelles qui gèrent directement la relation client. Sur le plan organisationnel, au lieu de mettre en place des structures dédiées, il semble préférable de miser sur la croissance "par le bas" selon un modèle visant à créer une culture généralisée et, par conséquent, la participation et la motivation du personnel des agences, qualifiant le positionnement marché de l'ensemble de la banque et la valeur, pas seulement économique, de la relation de confiance avec les clients.
