Un livre qui s'imposait
Un livre qui rassemble les discours de 1997 à aujourd'hui de l'un des leaders mondiaux de notre époque, Jeff Bezos, est disponible en anglais depuis quelques jours.
Le Livre Invent and Wander, l'écriture rassemblée de Jeff Bezos, publié par Harvard Business Review Press, a une introduction chaleureuse et inspirée par Walter Isaacson, le biographe de Léonard de Vinci, Benjamin Franklin, Ada Lovelace, Steve Jobs et Albert Einstein.
Isaacson écrit :
« Je me demande souvent qui, parmi les vivants, pourrait être à égalité avec ceux dont j'ai écrit les biographies. Tous des gens très intelligents. Mais ce n'était pas l'intelligence qui les rendait spéciaux. Ce qui compte vraiment, c'est d'être créatif et inventif. C'est le trait qui fait de quelqu'un un véritable innovateur. Et c'est pourquoi la réponse à ma question initiale était Jeff Bezos."
Après l'introduction d'Isaacson, le livre est divisé en deux parties. Le premier rassemble les lettres annuelles de Bezos aux investisseurs, des documents rédigés avec le plus grand soin par Bezos lui-même sur l'état de l'entreprise et sur les stratégies d'Amazon.
Dans le second, Life & Work, (pas par hasard liés par l'esperluette), des extraits d'interviews et de discours publics de Jeff Bezos retracent les étapes fondamentales de sa vie et de sa carrière, de son adolescence jusqu'à la dernière aventure de conquête de l'espace.
C'est un livre très important pour comprendre la personnalité, la pensée et l'action d'un leader habituellement réservé à la tête d'une des entreprises qui change la structure d'industries entières telles que le commerce, la logistique et les médias.
Voici la traduction italienne de la première lettre de Bezos aux investisseurs datant de 1997. Les stratégies et la philosophie qui ont conduit Amazon à ce qu'elle est aujourd'hui sont déjà décrites dans ce tout premier document.
Tout est question de long terme
De nombreux objectifs atteints
En 1997, Amazon.com a accompli beaucoup de choses : il a servi plus de 838 million de clients, avec une croissance des revenus de 147,8 % à XNUMX millions de dollars.
Il a également consolidé son leadership sur le marché malgré l'entrée d'une concurrence très déterminée. Mais nous sommes encore au premier jour d'Internet et, si nous travaillons bien, il y a un grand avenir pour Amazon.com.
La puissance du commerce électronique
Aujourd'hui, le commerce en ligne permet aux clients d'économiser du temps et de l'argent. Demain, grâce à la personnalisation, le commerce en ligne accélérera le processus même de découverte de nouveaux produits. Amazon.com utilise Internet pour créer une valeur réelle pour ses clients et, ce faisant, espère construire une marque durable, même sur les grands marchés établis.
Nous avons une myriade d'opportunités, les grands opérateurs investissent de plus en plus de ressources pour poursuivre l'opportunité en ligne et les clients, nouveaux dans les achats en ligne, sont réceptifs à cette expérience. Le paysage concurrentiel a continué d'évoluer à un rythme rapide.
De nombreux grands opérateurs se sont déplacés en ligne avec des offres attrayantes et ont consacré une énergie et des ressources considérables pour accroître la notoriété, le trafic et les ventes.
Notre objectif est d'agir rapidement pour consolider et étendre notre position actuelle de leader. Nous évaluons les opportunités de commerce en ligne dans d'autres domaines. Nous voyons des opportunités importantes dans les grands marchés que nous desservons. Cette stratégie n'est pas sans risque : elle nécessite des investissements sérieux et une exécution rapide pour faire face aux opérateurs historiques.
Une perspective à long terme
Nous croyons qu'une mesure clé de notre succès est la valeur actionnariale que nous sommes capables de créer à long terme. Cette valeur sera le résultat direct de notre capacité à étendre et à consolider la position actuelle d'Amazon.com en tant que leader du marché.
Plus notre position de leader du marché sera forte, plus notre modèle économique sera fort. Le leadership sur le marché peut se traduire directement par des revenus plus élevés. Nous croyons qu'une mesure clé de notre succès est la valeur que nous créons pour les actionnaires grâce à une rentabilité accrue, une vitesse de capital plus rapide et, par conséquent, des rendements plus élevés sur le capital investi.
Consolider le leadership du marché
Nos décisions ont toujours reflété cet objectif. Tout d'abord, nous nous mesurons sur les paramètres les plus indicatifs de notre position de leader sur le marché : la croissance de la clientèle et des revenus, la continuité avec laquelle nos clients continuent d'acheter chez nous et la force de notre marque.
Nous avons investi et continuerons d'investir de manière significative pour développer et tirer parti du potentiel de notre clientèle, de notre marque et de notre infrastructure alors que nous travaillons à établir une marque établie.
Étant donné que nous mettons l'accent sur le long terme, nous pouvons prendre des décisions et évaluer les compromis différemment des autres sociétés. Par conséquent, nous voulons partager avec vous notre approche fondamentale de gestion et de prise de décision afin que vous, nos actionnaires, puissiez évaluer si elle est conforme à votre philosophie d'investissement : Nous continuerons à nous concentrer sans relâche sur nos clients.
Que ferons-nous pour nos clients
Nous continuerons à prendre des décisions d'investissement basées sur des considérations de leadership à long terme plutôt que sur des considérations de rentabilité à court terme ou sur les réactions de Wall Street.
Nous continuerons à mesurer analytiquement nos programmes et l'efficacité de nos investissements, à éliminer ceux qui ne fournissent pas de rendements acceptables et à augmenter nos investissements dans ceux qui fonctionnent mieux.
Nous continuerons à apprendre de nos succès comme de nos échecs. Nous prendrons des décisions d'investissement audacieuses plutôt que prudentes. Des décisions dans lesquelles nous voyons des avantages en termes de leadership sur le marché.
Objectif d'investissement
Certains de ces investissements seront payants, d'autres non, et dans les deux cas, nous aurons appris une autre leçon précieuse. Lorsque nous sommes contraints de choisir entre optimiser les flux de trésorerie actuels et maximiser les flux de trésorerie futurs, nous choisirons cette dernière option.
Nous partagerons avec vous la valeur stratégique des choix audacieux (dans la mesure où la pression concurrentielle le permet), afin que vous puissiez évaluer par vous-même si nous réalisons des investissements dans le sens d'un leadership à long terme.
Nous travaillerons dur pour dépenser judicieusement et garder notre culture légère et frugale. Nous comprenons l'importance de renforcer continuellement une culture soucieuse des coûts, en particulier dans une entreprise générant des pertes.
L'échelle est la clé
À ce stade, nous choisissons de donner la priorité à la croissance car nous croyons que l'échelle est essentielle pour réaliser le plein potentiel de notre modèle d'affaires.
Nous continuerons d'être prudents dans le recrutement d'employés talentueux et polyvalents et continuerons d'évaluer leur rémunération en termes d'options d'achat d'actions plutôt que de salaire. Nous savons que notre succès sera déterminé en grande partie par notre capacité à attirer et retenir une base d'employés motivés, chacun devant penser et agir comme s'il était propriétaire.
Nous ne sommes pas assez arrogants pour croire que c'est la « bonne » philosophie d'investissement, mais c'est la nôtre, et nous serions négligents si nous n'étions pas clairs sur l'approche que nous avons adoptée et continuerons d'adopter.
Avec cette approche, nous souhaitons faire le point sur notre orientation commerciale, nos progrès en 1997 et nos perspectives d'avenir.
Obsession du client
Depuis le premier jour
Notre objectif a été d'offrir à nos clients une valeur attrayante. Nous avons réalisé que le Web était, et est toujours, le World Wide Wait. Pour cette raison, nous avons décidé d'offrir aux clients quelque chose qu'ils ne pouvaient pas obtenir autrement et avons commencé à leur servir des livres.
Nous leur avons donné beaucoup plus de choix que ce qui était possible dans un magasin physique (notre magasin occuperait désormais six terrains de football). Nous avons construit un moyen simple, facile à utiliser et à naviguer dans un magasin ouvert 365 jours par an, vingt-quatre heures par jour.
Nous avons constamment mis l'accent sur l'amélioration de l'expérience d'achat et, en 1997, nous avons beaucoup amélioré notre magasin.
Obsession de la valeur client
Nous proposons désormais aux clients des cartes-cadeaux, des achats en 1 clic, plus d'avis, du contenu, des options de navigation et des recommandations d'achat. Nous avons considérablement baissé les prix, augmentant encore la valeur client.
Le bouche à oreille reste l'outil d'acquisition de clients le plus puissant et nous sommes reconnaissants de la confiance que nos clients nous accordent. Les achats répétés et le bouche à oreille sont des facteurs qui ont fait d'Amazon.com le leader du marché de la vente de livres en ligne
Amazon.com a parcouru un long chemin en 1997 : les ventes sont passées de 15,7 millions de dollars en 1996 à 147,8 millions de dollars, soit une augmentation de 838 %. Le nombre total de clients est passé de 180.000 1.510.000 à 738 XNUMX XNUMX, soit une augmentation de XNUMX %.
Le taux de commandes répétées des clients est passé de plus de 46 % au quatrième trimestre de 1996 à plus de 58 % au cours de la même période de 1997.
En termes d'audience rejointe, pour Media Metrix, notre site web est passé de la quatre-vingt-dixième place du classement à être dans le top vingt.
Nous avons établi des relations à long terme avec de nombreux partenaires stratégiques clés, notamment America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home et Prodigy.
Infrastructures
Tout au long de 1997, nous avons travaillé dur pour développer notre infrastructure commerciale afin de supporter les nouveaux niveaux de trafic, de ventes et de services, qui ont augmenté de manière significative entre-temps.
La base d'employés d'Amazon.com est passée de 158 à 614, et nous avons considérablement renforcé notre équipe de direction.
La capacité du centre de distribution est passée de 4700 27 m² à 70 XNUMX m², avec notamment une extension de XNUMX % de nos installations de Seattle et le lancement de notre deuxième centre de distribution dans le Delaware en novembre.
L'inventaire a augmenté à plus de XNUMX XNUMX titres à la fin de l'année, nous permettant d'améliorer le choix pour nos clients.
Le solde de trésorerie et les investissements à la fin de l'exercice étaient de 125 millions de dollars en raison de notre premier appel public à l'épargne en mai 1997 et d'un emprunt de 75 millions de dollars, ce qui nous a permis une flexibilité stratégique importante.
Les employés
Le succès de l'an dernier est le fruit d'un groupe de travail compétent, intelligent et soudé. Je suis très fier de faire partie de cette équipe. Notre approche de l'embauche a été et continuera d'être le facteur le plus important du succès d'Amazon.com.
Ce n'est pas facile de travailler ici (quand j'interviewe un candidat, je lui dis : « Il faut travailler longtemps, dur et intelligemment, mais chez Amazon.com, on ne peut pas choisir de poursuivre seulement deux options sur les trois »). Nous travaillons dur pour construire quelque chose d'important, quelque chose qui a du sens pour nos clients, quelque chose dont nous pouvons tous parler à nos petits-enfants.
Ces choses ne sont pas faciles. Nous sommes incroyablement chanceux d'avoir ce groupe d'employés dévoués dont les sacrifices et la passion sont l'épine dorsale d'Amazon.com.
Objectifs pour 1998
Nous apprenons toujours les meilleures façons d'apporter une nouvelle valeur à nos clients grâce au commerce et au merchandising sur Internet. Notre objectif demeure de continuer à consolider et à étendre la portée de notre marque et de notre clientèle.
Cela nécessite des investissements massifs dans les systèmes et l'infrastructure pour favoriser la commodité, l'approvisionnement et le service client. Nous réfléchissons à ajouter de la musique à notre proposition commerciale, et avec le temps nous pensons que certains produits peuvent être des investissements durables.
Nous pensons également qu'il existe d'importantes opportunités pour mieux servir nos clients étrangers grâce à des délais de livraison plus courts et à une meilleure personnalisation de l'expérience d'achat.
Priorité d'investissement
Une grande partie du défi ne consiste pas à trouver de nouvelles façons de faire croître l'entreprise, mais à prioriser nos investissements. Nous en savons maintenant beaucoup plus sur le commerce en ligne que lorsque nous avons commencé, mais nous avons encore beaucoup à apprendre.
Même si nous sommes optimistes, nous devons rester vigilants et maintenir un sentiment d'urgence. Les défis et les obstacles auxquels nous serons confrontés dans la réalisation de la vision à long terme d'Amazon.com sont nombreux : une concurrence agressive, compétente et bien financée ; des défis de croissance importants et des risques d'exécution ; les risques d'expansion géographique et de produit ; nécessité d'importants investissements continus pour ne pas perdre les opportunités d'un marché en expansion.
Cependant, comme nous l'avons dit abondamment, la librairie en ligne, et le commerce en ligne en général, devraient s'avérer être un très grand marché et il est probable qu'un certain nombre d'entreprises en bénéficieront de manière significative.
Nous sommes satisfaits de ce que nous avons fait et encore plus enthousiastes de ce que nous voulons faire. 1997 a vraiment été une année incroyable. Chez Amazon.com, nous sommes reconnaissants envers nos clients pour leur entreprise et leur confiance dans notre travail acharné et envers nos actionnaires pour leur soutien et leurs encouragements.
