Le voyage de 35 minutes dans le futur
Le 19 novembre 2007 à 9,40h1945 du matin, l'industrie du livre était essentiellement ce qu'elle était depuis XNUMX. Il y avait des livres reliés, des livres de poche, des libraires, des distributeurs, des agents, des éditeurs et enfin des auteurs. Les auteurs donnèrent les livres à leur agent qui emmena déjeuner l'éditeur de la maison d'édition et, avant de payer l'addition, lui remit le manuscrit dont il avait magnifié le contenu et le potentiel commercial. Les maisons d'édition contrôlaient le marché et accordaient des avances importantes aux auteurs dans le talent desquels elles entendaient investir. C'était un mécanisme bien huilé et efficace.
Gutenberg, de retour sur terre après un demi-millénaire, n'aurait eu aucune difficulté à reconnaître son invention de l'imprimerie à caractères mobiles dans les formes industrielles modernes. Une invention qui avait véritablement été à l'origine du monde moderne et pour cette raison avait duré plus longtemps que toute autre. En réalité, il approchait maintenant du crépuscule de cette époque.
Le seul changement dans l'industrie du livre en 70 ans - et peu intéressant pour le grand public - était celui-ci : les collectifs d'intellectuels et de familles qui avaient fondé les grandes maisons d'édition, au début de l'ère des médias de masse, avaient peu à peu vendu leur des parts aux grands conglomérats médiatiques qui avaient identifié l'activité du livre comme un facteur anticyclique dans le secteur le plus cyclique, précisément celui des médias.
Cependant, les maisons d'édition historiques ont gardé leur nom et aussi leur spécialisation et, à certains égards, la mentalité aristocratique et élitiste. En plus d'un demi-siècle, nous avons vu très peu de changements et l'innovation est quelque chose que tout le monde prêche mais que personne ne pratique réellement. L'histoire de la musique nous a privé de sommeil.
A 10,15h19 ce même matin du 9 novembre, tout avait déjà changé. Amazon a présenté le Kindle, ou plutôt la plateforme Kindle, car il y avait déjà assez de liseuses, même si peu l'avaient remarqué. Jeff Bezos avait réuni journalistes et blogueurs à 30hXNUMX à l'hôtel W de Union Square à New York et en une demi-heure avait montré le Kindle et parlé de la nouvelle plateforme d'Amazon pour lire des livres sur un écran connecté à Internet.
Dans les six heures qui ont suivi l'événement d'Union Square, le Kindle s'est épuisé et l'appareil est resté indisponible à l'achat jusqu'en avril 2008. Le Kindle a aussi eu son effet iPhone : il est devenu instantanément un incontournable. Tout le monde le voulait.
2007, une année de véritable épiphanie technologique
Que 2007 avait été une année vraiment particulière, un véritable tournant entre "l'avant" et "l'après". Alors que le monde se dirigeait vers la grande récession, le 9 janvier 2007, Steve Jobs présentait l'iPhone, qui semblait n'avoir rien à voir avec les livres et le contenu, mais qui en avait beaucoup à voir.
En septembre 2017, Facebook et Twitter ont commencé leur expansion mondiale, Hadoop a publié un logiciel pour gérer le Big Data et analyser des montagnes d'informations non structurées, ouvrant la voie au cloud computing ; Google, le 12 novembre, a présenté le SDK (Software Development Kit) d'Android ; IBM a commencé le développement de Watson, le premier ordinateur cognitif. Toujours en octobre 2007, le culturiste Brian Chesky et ses amis Joe Gebbia et Nathan Blecharczyk ont ouvert Airbnb, après avoir eu du mal à trouver un logement à San Francisco. Satoshi Nakamoto travaillait sur le protocole Bitcoin qu'il publiera l'année suivante. Et enfin le 16 janvier 2007, Netflix a lancé son programme de streaming.
Une liste exhaustive de toutes les choses importantes qui se sont produites en 2007 a été tracée par Thomas Friedman, le chroniqueur du New York Times, dans un article, Dancing in a Hurricane, paru dans le journal de New York le 19 novembre 2016.
Revenons à Amazon et au Kindle. Il est intéressant d'examiner ce que Bezos a dit à propos du Kindle aux journalistes réunis à Union Square. Malheureusement, nous n'avons pas d'enregistrement vidéo et nous devons donc nous fier au rapport donné par le journaliste de "Tech Crunch".
La vision centrée sur le livre di Bezos
Le discours d'ouverture de Bezos s'est ouvert sur un aveu de profonde déférence pour le livre, qui a été présenté comme une technologie à part entière, une technologie qui a magnifiquement résisté pendant un demi-millénaire. Bezos a mieux clarifié ce concept. Ça disait:
Les livres sont le dernier bastion de l'analogique. Ils ont obstinément résisté à la numérisation. Le livre est tellement évolué et adapté à son objet qu'il est difficilement remplaçable… Le livre est déjà un appareil incroyable.
Quelque temps plus tard, il aurait ajouté : « Que pouvons-nous ajouter à Guerre et Paix ? Rien!". Lui-même grand lecteur et sa femme MacKenzie, auteur de romans, avaient une vénération absolue pour le livre qui, d'ailleurs, était le cœur de métier d'Amazon depuis plus de 10 ans. La passion des livres est quelque chose qui reste pour la vie et une passion qui se tient toujours sur le podium.
Premier pilier : la forme livre a une validité et une vitalité qu'il faut préserver dans le passage au numérique. D'où vient cette vitalité ? Il découle de son contenu nécessitant peu d'innovation.
Comme tous les lecteurs le savent, Bezos l'a précisé dans sa keynote, la physicalité d'un livre (le papier, les pages, la reliure, la forme, l'odeur du papier) disparaissait une fois qu'il était consommé ; à la fin, il ne restait que l'univers de l'auteur dans lequel le lecteur s'était plongé et dont il s'était nourri. C'était précisément ce qu'Amazon entendait préserver.
Deuxième pilier : au centre de toute cette industrie se trouve l'auteur, le créatif, pas la technologie. Mais la technologie peut faire quelque chose pour soutenir l'auteur et l'aider à conclure un accord direct avec le lecteur.
Donc la question était :
Pouvons-nous améliorer quelque chose d'une technologie aussi hautement évoluée et adaptée à l'usage que le livre ? Et comment? En permettant à la technologie de faire ce que le livre ne peut pas faire, comme collecter et partager les avis des lecteurs, montrez aux lecteurs ce que les autres lecteurs ont sélectionné, évalué, acheté et lu. Toutes les choses qui ne peuvent pas être faites dans une bibliothèque traditionnelle.
Mais, en fin de compte, c'était le contenu qui était le cœur de ce monde. Ici, l'univers narratif de l'auteur était véritablement au centre de la vision d'Amazon qui tendait non seulement à se désintermédier commercialement, mais aussi à se désintermédier culturellement, tendant à vouloir se débarrasser de tout ce qui se dressait entre l'acte créatif et son public de référence. Pour cette raison, a précisé Bezos, le but du Kindle était précisément de faciliter et de promouvoir, même de manière ergonomique, la relation émotionnelle et rationnelle du lecteur avec le monde de l'auteur. Ainsi l'outil technologique d'accès au contenu d'un livre ne pouvait être n'importe quel ordinateur personnel, mais un appareil plus intime, plus personnel, plus spécifique, un objet qui se trouvait, même physiquement, sur le lecteur. Un outil qui n'avait pas besoin de logiciel pour s'installer et qui parvenait à démarrer en une fraction de seconde sans mettre de temps entre l'intention et l'acte de lecture.
C'est à ce moment que le discours d'ouverture de Bezos a atteint son "moment Steve Jobs", lorsqu'il a montré qu'à partir du Kindle, sans avoir besoin d'une connexion Wi-Fi, il pouvait accéder à la bibliothèque Amazon et télécharger un livre en une fraction de minute. Une connectivité invisible, imperceptible car intégrée à l'appareil lui-même, une connectivité fournie et payée par Amazon.
Précisément pour cet ensemble de raisons, Bezos s'est dit convaincu qu'une fois que vous vous serez habitué à lire sur le Kindle, "il sera terriblement difficile de revenir en arrière". Une prédiction qui n'est que partiellement exacte. En 2007, Bezos n'aurait pas pu imaginer, de par son propre mérite, l'émergence du lecteur hybride, c'est-à-dire le lecteur indifférent au support de lecture que l'on choisit selon sa convenance. Même le Kindle finira par succomber au principe de l'utilité marginale décroissante.
Troisième pilier : le Allumer c'est bien plus qu'un matériel informatique, c'est un véhicule de connaissance et de divertissement instantanés, un terminal connecté à un immense univers de contenus. Sa nature de matériel se transforme en celle d'un véritable média.
Raccordement oui, mais clôturé
L'appareil, malgré une connexion Wi-Fi intégrée, offrait un accès limité à Internet. En fait, il offrait à chaque utilisateur Kindle une boîte e-mail préinstallée et lui permettait de consulter les pages Wikipédia pour lesquelles Bezos dépensait des mots enthousiastes. Le Kindle avait également le New Oxford American Dictionary intégré, qui pouvait être activé, dans une fenêtre contextuelle, au besoin, directement à partir du texte.
Quatrième pilier : mettre un objet connecté entre les mains de tous, tout en évitant la dispersion de l'attention, conséquence quasi inévitable d'une connexion complète au web. Le lecteur doit rester confiné au monde d'Amazon et dans cette idée il y a aussi le concept que les appareils Amazon doivent avant tout être un véhicule de commerce électronique.
Un principe que l'on verra largement en action dans le Fire Phone, l'un des rares échecs du géant de Seattle, et surtout dans le programme Prime, véritable moteur du succès planétaire d'Amazon. A cet égard, comment ne pas mentionner Echo, l'assistant numérique à domicile, introduit avec beaucoup de succès par Amazon en 2014.
L'étendue de l'offre et la centralité du prix
Le Kindle n'était pas juste un autre e-reader. Selon les mots de Bezos : "Ce n'est pas un appareil, c'est un service." Ou plutôt, c'était une plateforme complète sur laquelle des tiers pouvaient développer un véritable business en publiant du contenu et en laissant à Amazon le soin de le servir aux lecteurs. Dès le premier jour, en effet, 90 XNUMX titres ont été mis à disposition sur Amazon.com déjà téléchargeables depuis le Kindle. Parmi ceux-ci, tous les best-sellers du classement du New York Times. Une offre jamais vue en termes d'ampleur et de concentration.
Et attention au prix proposé, le terrain voué à devenir le Verdun du duel entre Amazon et les éditeurs. Une version best-seller de Kindke coûtait 9,99 $, alors que l'édition à couverture rigide avait un prix de couverture de plus de 25 $, qui, à prix réduit, n'a jamais chuté en dessous de 16 à 18 $.
On se demande le sens de cette opération de dumping extrême. Pour établir le Kindle, Amazon a décidé de faire un investissement très risqué. En d'autres termes, il a décidé d'opérer à perte : il a acheté en gros pour, disons, 12 dollars et revendu au détail pour 9,99. Les éditeurs, qui lui fournissaient le contenu, lâchèrent car leur marge restait inchangée et, à cette époque, il y avait une idée répandue que le potentiel disruptif du Kindle était plutôt limité. Mais à quel point se trompaient-ils ? Immensément. Et bientôt ils s'en apercevraient.
Cinquième pilier : le prix deebook c'est le principal levier pour assurer au livre un espace de marché important dans le nouveau scénario médiatique. Dans ce nouveau scénario, un livre n'est plus en concurrence avec un autre livre, comme cela se produisait à l'ère des médias de masse où le marché était divisé par type de contenu, mais en concurrence pour conquérir le temps du consommateur. Ce temps, qui reste une constante, est également contesté par d'autres médias, à la fois par ceux historiquement consolidés, comme le cinéma, la musique, la télévision, et par des tout nouveaux comme les médias sociaux, les jeux vidéo et les activités de niche. Tous ces médias, comme le livre, parviennent au consommateur par le même canal, Internet, et tendent à être consommés de la même manière : à travers un écran de différentes tailles. Ainsi, le prix d'un livre est mesuré par rapport au prix d'autres services, le coût d'un morceau de musique, d'un film, d'un épisode de une série LA TÉLÉ. Les prix de ces services se sont stabilisés au point de placer la lecture parmi les activités "de luxe", alors qu'elle a toujours été "populaire".
Sixième pilier : vendre plus pour moins cher. Réduire de moitié le prix du livre doublera ses ventes en format ebook (et les données d'Amazon confirment ce phénomène) avec un avantage pour les éditeurs et les auteurs : si les revenus et les royalties restent stables, le contenu sera mis entre les mains de deux fois plus de personnes, augmentant ainsi les chances de déclencher le réseau effet qui est la recette du succès dans la nouvelle économie.
Mais cette approche – vendre plus pour moins – a été immédiatement rejetée par l'industrie traditionnelle pour des raisons stratégiques alors qu'elle avait eu de nombreuses occasions de vérifier sa validité. C'est pourquoi, sur le prix des ebooks et sur le principe de vendre plus pour moins cher, Amazon aurait développé une action si disruptive qu'elle se mettrait en collision avec l'intelligentsia et l'opinion publique plus sensible à l'avenir de la culture. Amazon sera ainsi pointé du doigt comme la faim des créatifs et des producteurs de culture.
Malheureusement, la culture d'Amazon n'a pas beaucoup aidé dans les relations publiques. Frugale, directe et résolument affirmée, la communication institutionnelle d'Amazon était à l'opposé de la diplomatie et du savoir-faire. Grâce aussi à cette enfance communicative du géant de Seattle, l'amazomachie est devenue, et est toujours, une sorte de discipline olympique dans le débat culturel. Mais, comme Bezos l'a récemment souligné, faire d'Amazon un bouc émissaire n'a pas beaucoup de sens et n'aide pas à résoudre le problème de la transition numérique de l'industrie culturelle, "Ce n'est pas Amazon qui a défié l'industrie du livre - a déclaré Bezos -. C'est l'avenir qui le fait."
La bibliothèque personnelle
Toujours dans la lignée du concept de plateforme : les livres achetés sur la boutique Kindle et pour le Kindle étaient archivés non seulement sur l'appareil, mais aussi dans un espace lié au compte de l'acheteur sur le site Amazon.com. Voici comment Bezos a commenté cette possibilité de construire une bibliothèque personnelle sur Amazon : "La chose la plus importante à propos du Kindle est que le livre ne disparaisse pas pour qu'à tout moment vous puissiez entrer dans le monde de l'auteur".
C'est précisément l'idée de la plate-forme et sa mise en œuvre sans faille qui a éloigné le Kindle de tout ce qui l'a précédé, y compris des liseuses concurrentes qui n'avaient rien de tel. C'est précisément cette interopérabilité entre le dispositif de lecture, l'offre de contenu et les fournisseurs de contenu dans un système unique, hautement intégré et en réseau qui était le changement de paradigme qui avait fait défaut au cours des 70 années précédentes. L'industrie était à la croisée des chemins et à partir de ce moment, rien ne serait plus jamais comme avant.
Un observateur avisé comme Steven Levy a tout de suite saisi l'ampleur de la nouveauté dans un article de « Newsweek » intitulé Amazon : réinventer le livre. Levy a identifié une nuance importante liée à l'introduction du Kindle et de la lecture connectée. Il s'agissait du rôle de l'auteur et du processus de création de contenu. Lévi a écrit :
La possibilité d'interaction redéfinira la paternité […] Les auteurs devront repenser la façon d'écrire pour ce médium […]. Il est difficile de penser au narrateur solitaire sortant de Starbucks avec un chef-d'œuvre écrit dans un isolement total.
Déjà, dans ces mots de l'automne 2007, émergeait le thème de l'innovation des contenus qui, dix ans plus tard, deviendrait un élément central du développement du marché. Nous reviendrons longuement sur ce thème dans les chapitres suivants. Qu'il suffise de dire ici que le Kindle n'a pas pleinement tenu les promesses d'innovation en écriture que des observateurs attentifs tels que Levy avaient entrevu depuis son introduction en 2007. Mais Bezos a toujours été honnête sur ce point : il n'avait pas et n'a jamais a déclaré que le Kindle aurait déséquilibré la forme du livre; il a dit le contraire, à savoir qu'il l'adapterait à la nouvelle ère numérique. « Que pouvons-nous ajouter à Guerre et Paix ? Rien!". Et n'a rien ajouté d'autre qu'une pléthore de superbes accessoires.
Il Allumer, un choix disruptif pour le noyau affaires d'Amazon?
De même que pour Apple l'iPhone risquait d'être un choix potentiellement perturbateur vis-à-vis de l'industrie musicale florissante construite autour de l'iPod, de même pour Amazon le Kindle pourrait être un appareil destiné à endommager les fondations de l'activité principale du géant de Seattle, construite en 14 ans de investissements et innovations, la vente en ligne de livres. Si quelqu'un pouvait télécharger du contenu en une minute, pourquoi attendre un jour ou plus pour le recevoir chez lui par coursier ? La menace n'était pas indifférente. Mais Steve Jobs et Jeff Bezos, enfants de la même culture, partageaient la même vision. Si le titulaire n'innovait pas et ne conduisait pas un changement axé sur la technologie, quelqu'un d'autre le ferait, et alors le perturbateur devenu leader devrait être chassé. C'est ce qui se passe en 2017 chez Apple post-Jobs avec Spotify. C'est ce qui arrive à Intel avec Arm, à Microsoft avec Google et c'est ce qui pourrait arriver à WalMart avec Amazon ou à Amazon avec Alibaba et à Alibaba avec Tencent.
Mais il y avait une différence. Alors que pour Apple l'arrivée de l'iPhone s'inscrit dans une ligne évolutive cohérente avec la nature de son activité, pour Amazon le matériel et les logiciels applicatifs étaient en 2007 quelque chose d'absolument extérieur à son savoir-faire fondateur qui était essentiellement celui d'une entité commerciale opérant sur le réseau. C'est un grand pas en avant pour Amazon et pour toute sa direction.
Bezos a parlé de cette question dans une interview de 2008 avec David La Gesse. C'est précisément le dilemme de l'innovateur et c'est un dilemme concret car il concerne les stratégies de croissance d'une entreprise qui opère dans un secteur hautement concurrentiel comme celui de la technologie. Dans cette interview, Bezos a expliqué le choix d'Amazon comme suit :
Les entreprises peuvent se développer de deux manières différentes, a déclaré le fondateur d'Amazon. L'une consiste à développer vers l'extérieur vos compétences internes et à vous demander : "Que pouvons-nous faire d'autre avec celles-ci ?" C'est une approche qui voit une extension purement quantitative. Une autre façon consiste à commencer par les besoins des clients et à se tourner vers l'intérieur. Vous observez le comportement de vos clients et vous vous demandez "Quels sont leurs besoins et comment puis-je les satisfaire quitte à développer des compétences que je n'ai pas ?" Le Kindle est un exemple de cette dernière approche. Nous avons une large clientèle qui aime lire. Que pouvons-nous faire pour rendre la lecture encore plus facile, même si cela nécessite de développer de nouvelles idées ? Pour ce faire, il faut sortir de son propre terrain et aller chercher des personnes qui ont des compétences dans le domaine du design industriel, de la production de matériel et de logiciels, etc. Si vous commencez par la clientèle, puis travaillez en interne pour répondre à ses besoins, alors vous devez penser et travailler à long terme, oubliez les résultats à court terme.
Le court-termisme n'a pas fait et ne fait pas pour Amazon. Il semble maintenant que les investisseurs l'aient bien compris et sachent récompenser le travail de Bezos & co au-delà de toute attente.
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Cet article constitue le premier chapitre du volume de Mario Mancini, Amazon contre Apple. Bref historique de la nouvelle édition 10 ans après Allumer, goWare (ebook : 6,99, livre : 14,99). Disponible dans toutes les librairies et librairies en ligne.
