Le sommeil troublé d'Hollywood
Ce n'est pas seulement la personnalité trouble d'Harvey Weinstein, son fils au plus grand flair entrepreneurial, qui empêche Hollywood de dormir. C'est aussi l'avenir. La légitimité du postulat "Le contenu est roi", à la base de la raison d'être de la capitale du cinéma, est sérieusement remise en cause. Pendant longtemps, Hollywood s'est senti en sécurité derrière les propos de Jeff Bewkes, le patron beau et affirmé de Time Warner sortant aujourd'hui, qui avait comparé les services de streaming comme Netflix à l'armée albanaise conquérant le monde ; une armée de chasubles qu'il considérait comme désarmées, car elles manquaient d'armes lourdes, le contenu.
Pour les obtenir, Netflix a dû faire de gros chèques et les verser dans les caisses des grands conglomérats médiatiques qui contrôlaient le secteur du cinéma et de la télévision. Aujourd'hui, la situation a vraiment changé. Netflix produit le contenu et, comme il sait ce que veut le public, il marque un hit après l'autre. Elle investit six milliards de dollars dans la production d'originaux en tous genres, séries télévisées, films, documentaires, vidéos. Il y a aussi Amazon qui a commencé à imiter Netflix, récoltant des distinctions et des appréciations, dont plusieurs Emmy Awards et un Oscar. Apple a promis de faire de même, même si Tim Cook jure qu'Apple n'est pas un disrupteur mais un allié de l'industrie traditionnelle. Il y a ensuite Hulu, contrôlé par les grands groupes hollywoodiens, qui pour rester sur le marché n'a d'autre choix que de se lancer dans la production de contenus et finit donc par se transformer en un énième concurrent d'Hollywood. Il y aurait aussi Facebook, mais tant pis.
Deux des esprits les plus brillants d'Hollywood, Bob Iger, PDG de Disney jusqu'en 2019, et Jeffrey Katzenberg, l'un des principaux innovateurs en contenu de toute l'industrie du divertissement, sont désormais convaincus qu'une brusque correction de cap s'impose en poursuivant un nouveau postulat : " La plate-forme est le roi ». Cela revient à dire que la plateforme est plus importante que le contenu et que le contenu doit être mis à jour en fonction du nouvel environnement utilisateur créé par les plateformes et les technologies.
Disney à un tournant
Bob Iger, en annonçant que Disney supprimera tous les contenus de Netflix pour les proposer via deux nouvelles plateformes de streaming propriétaires (l'une pour le sport et l'autre pour les films et la télévision), semble avoir ce raisonnement en tête : tout comme Netflix a pu le faire produire un contenu de qualité pour rivaliser avec le grand public d'Hollywood et de la télévision par câble, afin que Disney puisse créer son propre service de streaming pour concurrencer Netflix et la technologie. L'essentiel est que Disney doit transformer sa culture, son état d'esprit et ses opérations en une entreprise de technologie et de logiciels. Nous devons redresser la société. Cependant, le poids spécifique de Disney est conséquent.
Malgré le fait que Disney parle de streaming depuis 2006, jusqu'à présent, il n'a pas été en mesure de faire grand-chose car il n'a pas voulu adopter le nouveau modèle économique au détriment de l'existant qui a continué à s'avérer vital et pour faire des profits. Maintenant, selon les déclarations plutôt péremptoires d'Iger, le point de basculement semble être arrivé. La correction du modèle économique n'a pour l'instant abouti à aucun groupe de médias traditionnels. Leurs incursions dans le domaine de la technologie ont été pathétiques et totalement enclines aux affaires traditionnelles.
Un dilemme semblable à celui de Disney fait face aux grands constructeurs automobiles, avec des entreprises de plusieurs milliards de dollars, face au défi de la voiture sans conducteur. Le seul qui pense que le modèle T de la voiture sans conducteur ne peut naître que de l'intégration entre un groupe technologique et un opérateur traditionnel est notre Marchionne, tous les autres sont jetés dans une entreprise autarcique qui laisse plutôt perplexe quant à son issue.
? La métamorphose de Disney est-elle possible ?
Disney, cependant, semble avoir vraiment pris une décision irréversible. Il veut confier son avenir de streaming à la même société de technologie new-yorkaise qui a construit HBO Now et qui est dans le secteur du streaming vidéo depuis 2002 : Bam Tech. En 2016, il a acquis 33% de Bam Tech pour un milliard de dollars et en août 2017, il a décidé de monter à 75% en déboursant un autre milliard et demi de dollars pour 42%. Il a ensuite fait appel à Michael Paull, 46 ans, qui vient d'Amazon où il a supervisé le lancement de Prime Video et des chaînes Amazon, pour le diriger. Bam Tech a été choisi après que le conseil d'administration de Disney ait abandonné son projet de reprendre Twitter, ce qui était trop problématique pour la marque "propre" de Disney après que trop de contenu politiquement incorrect ait circulé sur le site de microblogging.
Les analystes ont salué le virage de Disney vers le streaming, mais il y a une attitude commune d'attente, notamment pour les coûts de l'opération. Les analystes estiment les dépenses de marketing à elles seules à 150 millions de dollars par an. Ensuite, il y a les revenus perdus résultant de la résiliation des licences de contenu à Netflix et à des tiers, qui sont estimés à un demi-milliard de dollars par an.
Au-delà des coûts, les principaux doutes des analystes portent sur la capacité de Disney à faire évoluer sa culture centrée sur le contenu et plutôt étrangère par rapport à la technologie. Le voyage de Disney dans les nouveaux médias est parsemé d'échecs. Déjà au moment de la vente de Pixar, Steve Jobs pressentait cette faiblesse de l'équipe Disney et exigeait, en l'obtenant, de Bob Iger l'autonomie complète pour Pixar qui continuait à fonctionner comme un vaisseau séparé du vaisseau spatial Disney. De plus, Bam Tech est plus un service de transmission de données techniques que technologique ; il n'a pas encore développé les algorithmes de personnalisation, de tracking et d'analyse des données qui ont mis Netflix sur orbite, ce qui en fait le gardien des goûts du public en matière de divertissement.
Cette fois, cependant, cela peut être différent car il n'y a pas d'autre option pour Disney, et ce sentiment pourrait être le propulseur pour changer la culture d'entreprise et le modèle commercial lui-même.
La nouvelle télé de Jeffrey Katzenberg
Jeffrey Katzenberg n'a pas besoin d'être présenté. Il a été l'artisan de la renaissance des studios d'animation Disney dans les années 90 et plus tard, avec Steven Spielberg et David Geffen, le fondateur de l'une des sociétés de production les plus innovantes et créatives du cinéma contemporain, DreamWorks Animation KSG, qui en 2016 a été vendue pour 3,8 milliards de dollars à Comcast.
Il travaille désormais sur un projet ambitieux pour lequel il recherche d'énormes capitaux, plutôt improbables, comme le souligne Andrew Ross Sorkin dans le New York Times, pour une première vague d'investissements. Katzenberg a besoin de 2 milliards de dollars pour lancer sa nouvelle start-up de télévision, appelée New TV. Malgré l'énormité de l'engagement financier, beaucoup ont répondu à l'appel de Katzenberg : Apple, CBS, Disney, Google, Spotify et Verizon se sont dits intéressés.
Katzenberg a l'intention de produire du contenu télévisuel spécifique pour les appareils mobiles. Son idée est de créer un HBO pour la nouvelle génération de consommateurs de contenus sur petits écrans de smartphones. Elle entend concevoir, produire et distribuer des contenus télévisuels de courte durée et de très haute qualité. Une sorte de Game of Thrones avec des épisodes qui ont un arc narratif de 10 minutes. Produire une minute de ces récits coûtera 100 XNUMX dollars et devra aligner des poids lourds hollywoodiens derrière et devant la caméra.
Katzenberg commence par reconnaître que le format actuel du contenu télévisuel n'est pas adapté à la consommation sur les appareils mobiles. Un contenu de 60 minutes avec 19 minutes de publicité est totalement inadapté à un visionnage sur smartphone ou tablette en situation de mobilité. Le seul format possible est la courte narration qui doit être diffusée via une plateforme appartenant au producteur. Il doit s'agir d'un service complet : contenu + plateforme, financé par la publicité et surtout par les abonnements.
Le contenu n'est plus le Saint Graal
En présentant son initiative, Katzenberg a déclaré : « Nous avons tous grandi avec l'idée que le contenu est roi et au lieu de cela, j'ai réalisé que ce n'était pas le cas. Le contenu est le couronnement, le roi est la plate-forme. Netflix est roi. Spotify est roi."
Ni Apple, ni Facebook, ni YouTube ne changeront l'industrie de la télévision. « L'idée qu'Apple, Facebook et YouTube vont à Hollywood avec leurs milliards de dollars pour changer la société de télévision est fausse – dit Katzenberg -. Ils ne font rien de nouveau ou d'unique. Ils élargissent simplement l'offre existante et élargissent les destinataires, mais il arrivera que cette fragmentation implose ».
Cependant, ce point de vue n'est pas partagé sans équivoque. Il y a ceux qui pensent que la manière de consommer du contenu vidéo sur les appareils mobiles n'est pas encore déterminable. Les comportements des consommateurs ne sont pas à sens unique. Beaucoup utilisent Netflix avec satisfaction. Ils regardent leur émission préférée, la mettent en pause si nécessaire, puis la reprennent si nécessaire. On dit qu'une plateforme, conçue pour diffuser des contenus à voir en une seule séance de visionnage de 10 minutes, les convainc de souscrire à un abonnement supplémentaire ou d'abandonner l'un des existants. C'est un pari et un pari coûteux.
Ensuite, il y a une autre question encore plus existentielle. Combien d'abonnements non interopérables un consommateur peut-il souscrire et gérer sans se perdre dans un labyrinthe de mots de passe et de comptes. Tout éditeur ou producteur de contenu médiatique sait très bien que la publicité ne peut pas soutenir les affaires à long terme. À présent, il est clair que la publicité a tendance à être interceptée par quelques opérateurs tels que Google et Facebook et qu'il existe donc une tendance à créer une solution commerciale hybride avec une couche gratuite et une couche payante via un abonnement. Le modèle de référence est Spotify. Nous travaillons à pousser le consommateur vers une forme d'abonnement toujours bon marché (entre 5 et 10 dollars/euro), mais cela reste, pour ce dernier, un apport qui s'ajoute aux autres. Aux États-Unis, 100 millions de consommateurs paient 100 dollars par mois pour la télévision par câble, et même s'ils convertissent cet investissement en streaming, il est peu probable qu'ils soient en mesure de gérer plus de cinq abonnements à la fois.
La fragmentation de l'offre n'aide pas le consommateur qui souhaiterait se tourner vers un hub unique pour l'ensemble des services dont il a besoin. La multiplication d'un modèle économique basé sur des abonnements sans interopérabilité sera décomptée par cette limite objective de réceptivité.
Ensuite, il y a une autre question importante. L'industrie des médias traditionnels pourra-t-elle rivaliser, en termes d'efficacité, de fiabilité et de capacité d'innovation, avec les services de streaming nés sur Internet et développés furieusement en innovant sur le service et le marketing ?
L'obsession du contrôle
Presque tous les grands groupes de médias sont obsédés par le contrôle de l'ensemble du système de production et de distribution de contenus, comme cela se produit en réalité sur le marché dans lequel ils ont l'habitude d'opérer. Une condition très difficile à reproduire dans la nouvelle économie.
Contrôler l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, comme le réalisent toutes les entreprises de médias traditionnels, est presque impossible dans le nouveau scénario numérique. Dans cet environnement, il y a une tendance à aller vers une segmentation et une spécialisation des rôles en raison de la complexité du scénario lui-même. Même les positions qui semblent dominantes ont en fait tendance à être transitoires et peuvent être rapidement remplacées par les conséquences d'innovations ultérieures. C'est un milieu très liquide.
Cette volonté de contrôler l'ensemble de l'entreprise, alimentée par le contenu, se traduit par l'idée des grands groupes traditionnels de construire leur propre plateforme numérique dans laquelle faire fonctionner ce concept. Les plateformes numériques natives, spécialisées dans un service spécifique comme le streaming, sont finalement perçues comme des concurrents.
Or, le fait est que tous les créneaux capables de rassembler un utilisateur numérique significatif, qui adhère à certains modes de consommation et d'achat, sont déjà occupés et contrôlés par les grandes organisations de l'Internet et les hubs médiatiques tels qu'Apple, Amazon, Google, Netflix et bientôt. Ce sont des organisations nées, élevées et développées dans le nouvel environnement qui constitue leur scénario commercial unique.
Est-il possible de changer cet état de fait en obligeant les utilisateurs à fréquenter et à investir du temps et de l'argent dans les ressources en ligne construites par les groupes de médias traditionnels ? Voici le grand point d'interrogation. De ce que nous avons vu jusqu'ici, ces ressources sont faibles : elles sont très souvent construites avec des logiques éloignées de celles auxquelles les utilisateurs du numérique sont habitués car leur point focal n'est pas le consommateur mais la préservation de la position dominante. comme le dit Katzenberg, la conception et l'architecture du contenu sont construites autour de l'entreprise, et non l'inverse. En général, ils sont difficiles à naviguer, inutilement complexes et manquent d'innovation, il existe de nombreux obstacles et le prix n'est souvent pas correct.
Malgré le fait que cet état de fait est là pour tout le monde, les groupes de médias ne se résignent pas à renoncer à contrôler le business à travers des hyper-structures de distribution numérique coûteuses avec lesquelles rendre leurs contenus accessibles au public. Bien sûr, ce sont des contenus d'excellence, des contenus qu'aucune autre entité ne possède massivement ou n'est capable de construire du jour au lendemain, à partir de zéro. A y regarder de plus près, la force des groupes traditionnels réside précisément dans le contenu, le plus grand héritage qu'ils se retrouvent à gérer et à perpétuer. C'est précisément sur les contenus qu'ils doivent investir, en recherchant les meilleures alliances pour les diffuser dans les nouveaux médias. C'est l'idée de Marchionne pour la voiture autonome. Cependant, cette idée semble avoir fait son temps.
Mais il y a quelque chose d'encore plus fondamental à discuter : le groupe de médias traditionnels a-t-il la culture technologique, l'état d'esprit et la connaissance des nouveaux médias appropriés pour construire quelque chose qui peut attirer des millions de personnes et les convaincre d'opérer sur leur plate-forme en abandonnant la technologie ou en réduisant leur engagement envers eux. Pour l'instant la réponse est non ; ça n'arrivera pas. Désolé pour Disney.
