Las empresas familiares emergen de la crisis pero necesitan rejuvenecer. Según el séptimo Observatorio AUB (que desde este año considera a las 15.722 empresas con ingresos superiores a 20 millones de euros) en las 10.231 empresas familiares italianas el crecimiento y los resultados son mejores que los de otras empresas, pero el aumento de la edad del líder va acompañado de un deterioro en el rendimiento. Las empresas familiares ganan la comparativa con las no familiares en términos de crecimiento, rentabilidad y creación de empleo considerando tanto el último año como el mediano plazo y regresan a indicadores de desempeño similares a los previos a la crisis, pero sus pasivos sustanciales en términos de adquisiciones y el envejecimiento de los líderes de la empresa hacen sonar las alarmas para el futuro. Así lo reveló la séptima edición del Observatorio AUB sobre empresas familiares italianas comisariada por Guido Corbetta, Alessandro Minichilli y Fabio Quarato de la Cátedra AIdAF-EY de Estrategia de empresas familiares en memoria de Alberto Falck.
El Observatorio, creado por Bocconi, AIdAF, Unicredit y la Cámara de Comercio de Milán en colaboración con Borsa Italiana y Allianz, será presentado esta tarde a las 17,30h15.722 en la sede de Borsa Italiana, en el Palazzo Mezzanotte. Los datos de la séptima edición son excepcionalmente representativos del universo empresarial italiano porque el Observatorio monitorea el conjunto de 20 empresas con una facturación superior a 66,5 millones de euros, responsables del 33,1% del valor añadido de las empresas italianas activas en la industria y los servicios y del 10.231% de su empleo . A continuación, se centra con mayor detalle en las 790 empresas familiares, que tienen una facturación total de 2,3 millones de euros y emplean a 1,5 millones de trabajadores, 50 de los cuales están en Italia. Hasta el año pasado, el Observatorio analizaba empresas con una facturación superior a los XNUMX millones.
En el periodo 2010-2014, las empresas familiares aumentaron el número de empleados en una media del 5,3% anual, frente al 1,2% de las empresas no familiares. La tendencia de crecimiento de la facturación está en línea con las no familiares en lo que respecta a las pequeñas empresas (20-50 millones de facturación), pero sustancialmente superior para las medianas-grandes (más de 50 millones): dado el 100% de la facturación de 2007, la de 2014 fue de 126,4 para los no familiares y de 133,6 para los familiares. Sin embargo, en términos de rentabilidad, los mejores resultados de las empresas familiares afectan a todos los tamaños: el Roi es del 7,8 % frente al 6,8 % de las empresas medianas y grandes y del 8,6 % frente al 7,4 % de las pequeñas.
“Sin embargo, hay que tener dos signos en observación”, dice Guido Corbetta, titular de la Cátedra AIdAF-EY, “la escasa capacidad de crecimiento externo vía adquisiciones y la elevada edad de quienes gestionan las empresas familiares”. Entre 2000 y 2014, solo el 6,7% de las empresas familiares realizó al menos una adquisición, frente al 9,1% de las empresas no familiares, que sigue siendo una cifra muy baja. Las inversiones directas en el extranjero también afectan a una minoría de empresas, pero en este caso las empresas familiares (el 29,6% las ha realizado) son más activas que las no familiares (21,3%).
Más preocupante es el hecho de que la edad de los líderes de las empresas familiares italianas (directores gerentes, directores únicos o presidentes ejecutivos, según el gobierno elegido) es muy alta y que el desempeño de la empresa empeora con la edad del líder. El 22,6% de los líderes tiene más de 70 años (y otro 24,6% tiene más de 60) y solo el 5,3% tiene menos de 40 años, siendo las empresas dirigidas por los más antiguos con un Roe inferior a 0,8-1,2 puntos (según la clase de tamaño). ) frente a la media y los dirigidos por los más jóvenes que tienen un mejor resultado de 1,9-2 puntos.
Una señal positiva es el reinicio, tras los años de crisis, del proceso de relevo generacional. “Un indicador significativo de esto es”, continúa Corbetta, “la creciente difusión de la forma de liderazgo colegiado, que involucra a más de un director gerente, y que a menudo se utiliza para apoyar a un representante de la próxima generación con la generación anterior. Esto supuso el 35,8% de las medianas-grandes empresas familiares en 2007, pero alcanzó el 41,4% en 2014”.
“La necesidad de crecer también a través de adquisiciones y la elevada edad de quienes ocupan puestos operativos son elementos delicados a los que se enfrentan las empresas familiares”, afirma la presidenta de AIdAF, Elena Zambon. “Ambos tienen un rasgo común: la valentía por el cambio, recuperando el amor por el riesgo, característica fundamental del ser emprendedor. En esta etapa histórica, a los empresarios de las generaciones siguientes a la de los fundadores se les exige habilidades diferentes y particulares. Por ejemplo, la capacidad de afrontar con serenidad una forma diferente de trabajar que delegue directivos capaces de analizar, evaluar y cerrar operaciones a veces complejas, 'observando' a los demás para dirigir la empresa experimentando también con diferentes estilos, dejando de lado el propio 'ego ' y aceptando posibles errores sin los cuales no hay progreso. En mi opinión, es igualmente importante que la subdivisión de competencias en varios consejeros delegados sea el resultado de una complementariedad reconocida, con el fin de disponer de diferentes competencias, y no más bien una forma de posponer en el tiempo una elección necesaria que debe ante todo aclarar la gestión de la empresa. El liderazgo colegiado es difícil de aplicar armónicamente, aunque cuando involucra a personas capaces e inteligentes puede ser más duradero que otros modelos”.
“Al analizar los resultados del informe de la AUB”, subraya Alessandro Cataldo, director de UniCredit Corporate Sales & Marketing, “se desprende que las empresas familiares representan la columna vertebral de la economía nacional (el 65 % de las empresas con una facturación superior a 20 millones de euros), verdaderos buques insignia de nuestro made in Italy. UniCredit quiere trabajar junto a estas empresas para afrontar los retos a los que se tendrán que enfrentar y que se desprenden claramente del informe: el de la continuidad (el 22 % de los jefes de familia tiene más de 7 años y las transiciones generacionales aún son escasas), el crecimiento externo (solo el 30 % han realizado cursos de este tipo) y por internacionalización (el 360% de las empresas en cuestión tienen al menos una participación accionaria en el extranjero). El banco quiere estar cerca de los negocios no solo a través de la concesión de crédito, sino también con una consultoría 360° tanto en operaciones de M&A, identificación de nuevos países a los que entrar y en la búsqueda de contrapartes con las que hacer nuevos negocios. UniCredit también está presente en los momentos más importantes de discontinuidad, como la definición de una gobernanza adecuada para un contexto en constante cambio. Para hacer todo esto de la mejor manera posible, UniCredit se ha posicionado durante años como el único interlocutor para la familia y la empresa. La unidad del enfoque, con pleno intercambio de información entre la familia corporativa y el banco, es la clave para una respuesta de XNUMX° a las necesidades del negocio”.
“Las empresas familiares”, declara Alberto Meomartini, vicepresidente de la Cámara de Comercio de Milán, “son la base de nuestro sistema económico, un ejemplo vivo de la forma italiana y milanesa de hacer negocios en el mundo. Empresas que aguantaron la crisis y que sobre todo en nuestro entorno son un ejemplo de capacidad de innovación y apertura internacional pero que ahora se enfrentan al difícil reto del relevo generacional”.
